El futuro del management

Un libro escrito por Gary Hamel con Bill Breen. Gary Hamel (http://garyhamel.com/) es profesor visitante de dirección estratégica e internacional en la London Busines School, con cuya facultad colabora desde 1983. Es cofundador del Management Innovation Lab, un consorcio de pensadores punteros sobre empresa y compañías de vanguardia que trabajan juntos para inventar el futuro del mangement.Y Bill Breen (http://www.fastcompany.com/user/bill-breen-0)  es editor fundador y editor de proyectos de Fast Company.Libro el futuro del management

He intentado hacer unas pinceladas del libro del cual me llevo una grata impresión. Y recomiendo encarecidamente que  lean si tienen oportunidad y sobre todo los que tengan posibilidad, pongan en práctica. Estoy muy de acuerdo con el autor, los tiempos cambian y con ello las personas. Y es muy importante dar oportunidad a nuevas herramientas o procesos de management que puedan ayudar a un management más social y eficaz al mismo tiempo. También entiendo y gracias a un comentario surgido de la experiencia senior, que para hacer según que acciones innovadoras en management la compañía se ha de encontrar en una madurez y estabilidad que lo permita.

El libro está divido en 4 partes.

  • Por qué importa la innovación en management.
  • Innovación en management: puesta en práctica.
  • Imaginar el futuro del management.
  • Construir el futuro del management.

 

Por qué importa la innovación en management.

Expone: Que gran parte de las herramientas y técnicas esenciales del management moderno fueron inventadas por individuos nacidos en el siglo XIX, no mucho despúes de la guerra civil estodunidense. La maquinaria del management moderno hace que seres humanos rebeldes, testarudos y de espíritu libre cumplan con unas normas, pero también se derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativas humanas. El manager moderno ha dado mucho, pero también se ha llevado mucho, y continua haciéndolo. Tal vez ha llegado el momento de negociar la oferta. Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente. Se improvisa, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba a abajo.

Los grandes avances en management suelen provocar cambios significativos en la posición competitiva y reportan ventajas duraderas a las firmas pioneras. General Electric (Dominar la ciencia), DuPont (Distribución del capital), Procter & Gamble (Controlar los activos intangibles), Toyota (Captar la sabiduría de cada empleado ) y Visa (Crear un consorcio global).

Innovación en management: puesta en práctica.

Esta parte está divida en 3 partes significativas donde se describen  en cada una de ellas una empresa que ha puesto en práctica innovación en el management:

  • Whole Foods Market (http://www.wholefoodsmarket.com/): Imaginar un minorista donde los empleados de primera línea deciden que vender; donde la presión para obtener resultados procede de los compañeros  y no de los jefes;  donde los equipos, no los ejecutivos, tienen el poder de veto sobre nuevas contrataciones, y donde virtualmente cada empleado siente que está dirigiendo un pequeño negocio. El libro analiza el modelo y propone unas lecciones básicas en las que el libro profundiza.
    • Los principios importan.
    • El mayor obstáculo contra la innovación en management podría  ser su propia concepción sobre el management.
    • La innovación en management inspirada puede ayudar a resolver relaciones de intercambio difíciles.
  • W. L. Gore (http://www.gore.com/es_es/): Una compañía en la que  los inventores no se queden atascados en un cenagal de burocracia; donde los socios invierten mucho más tiempo en innovar y menos en hacerle la pelota al jefe. Esperan que su empresa crezca, pero también desean que reine un ambiente familiar y que no decaigan las iniciativas. Las lecciones en las que profundiza en esta parte.
    • La innovación en management redistribuye el poder (así que no espere que todos se muestren entusiasmados).
    • A corto plazo, los costes de la innovación en management pueden ser más visibles que los beneficios.
    • No sea tímido.
  • Google (http://www.google.com/about/company/): Una jerarquía casi inexistente, una densa red de comunicación lateral, una política de otorgar bonificaciones extraordinarias a las personas que aporten ideas extraordinarias, un enfoque de desarrollo de productos basado en el equipo, y un credo corporativo que desafía a cada empleado a anteponer al usuario. Apunto como interesante entre muchas otras, de las iniciativas que se explican, lña política del <<70-20-10>>,  que equivale a que cada creador es libre de dedicar hasta el 20% de su tiempo a iniciativas secundarias. Si esta política ayuda a Google a renovar su carpeta de opciones estratégicas, también contribuye a que la empresa conserve a  los mejores. Las lecciones que propone y desarrolla son:
    • Internet podría ser la mejor metáfora de management del siglo XXI.
    • Los jefes experimentados no son necesariamente los mejores innovadores en management.
    • Las innovaciones en management que humanizan el trabajo son muy tentadoras.

Imaginar el futuro del management.

En esta parte del libro empieza con el capítulo “Liberarse de los grilletes” donde hace referencia que para poder innovar en management hay que enfrentarse a las creencias poco claras, y en su mayoría no probadas, que atan al statu quo  del management. Todos somos rehenes de nuestras creencias axiomáticas. Somos prisioneros de la fortaleza del dogma y los precedentes. Y, sin embargo, no somos conscientes de nuestra propia cautividad.

“Abrazar nuevos principios”,  en este segundo capítulo analiza el genoma actual del management e invita a reinventarlo, dentro del contenido de esta parte nos desarrolla las 5 normas básicas que el autor considera  para crear compañías realmente preparadas para el futuro. Crear variedad, flexibilidad en la asignación de recursos, permitir el activismo, encontrar valor en el significado y aumentar las probabilidades de los hallazgos fortuitos

“Aprender de lo atípico”. Para atisbar el futuro del management debe buscar <<desviaciones positivas>>, organizaciones y sistemas sociales que desafíen las normas de la práctica convencional. Buscar el problema de manegement que se quiere solucionar y después buscar organizaciones atípicas que hayan dado con una solución original o que ofrezcan una analogía útil. Y plantea algunas ideas para inspirar en la búsqueda a analogías o ejemplos. Crear una democracia de ideas, amplificar la imaginación humana, reasignación dinámica de los recursos, sumar la sabiduría colectiva, minimizar el lastre de los viejos modelos mentales y brindar a todo el mundo la oportunidad de participar. Todos ellas desarrolladas con ejemplos y brillantes explicaciones.

Construir el futuro del management.

En esta última parte del libro explica una problemática de la gigante IBM, donde se dieron cuenta que perdían  oportunidades de negocios y su crecimiento de primera línea descendió de forma alarmante. Después de un análisis y ver perder tantas oportunidades en tantos sectores de la industria informática, el equipo sólo pudo concluir que el problema de IBM era sistémico, que no se debía a un fallo individual. La respuesta a estas cuestiones espinosas adoptaría la forma de un nuevo proceso de management que ayudó de manera notoria en el crecimiento de IBM. El libro hace entender mejor el proceso realizado explicando los problemas arraigados del management que trata:

  • En las compañías establecidas, nadie “posee” el espacio para nuevos mercados
  • Las incubadoras de nuevas empresas proporcionan un “refugio seguro” en el que crear nuevos negocios, pero casi siempre aíslan esos nuevos negocios de las capacidades críticas de las unidades operativas.
  • Resulta difícil conseguir ejecutivos sénior que se dediquen a las oportunidades no probadas, aunque potencialmente prometedoras.
  • Las nuevas iniciativas empresariales rara vez salen indemnes de la falta de presupuesto.
  • No existe un modo más seguro de minar una nueva empresa que medirla por los beneficios generados, y no por el aprendizaje acumulado.

Después de desarrollar los problemas arraigados del management y entender un poco más el proceso utilizado, ofrece a los aspirantes innovadores en mangement varias lecciones importantes que yo solo enumeraré:

  1. Para abordar un problema del sistema es preciso entender su origen
  2. En general, es más fácil amplificar que sustituir.
  3. Comprométase con objetivos revolucionarios, pero dé pasos progresivos.
  4. Los indicadores son indispensables.
  5. Perseverancia.
  6. Minimice los riesgos políticos.
  7. Empiece con voluntarios.
  8. Conviértalo en un juego y mantenga un ambiente informal.
  9. Ponga en marcha el nuevo proceso de manera paralela al juego.
  10. Insista.

En la parte final del libro anima a que los directivos prueben a innovar, a formar parte del futuro de la innovación en el management, a inspirarse. Pero reconoce que no es un trabajo sencillo y que se necesitan unas aptitudes y valores como la responsabilidad y el valor de liderar  para poder llevar a cabo innovaciones contundentes.

El futuro del management – Gary Hamel con Bill Breen – Paidós empresa

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TÉCNICA CREATIVA: BRAINSTORMING

El “Brainstorming”, o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las técnicas creativas que se aplicaron a la gestión. Alex F. Osborn la puso en práctica en el año 1938 y fue publicada en el 1953.

La esencia del “brainstorming” es liberar la mente del juicio que ella misma hace sobre lo que va elaborando. No callarse las ideas, no prejuzgarlas antes de decirlas. Las tonterias, como tal, son aportaciones interesantes para la elaboración de nuevas ideas. Es conocido que antes de proponer nuevas ideas es prácticamente inevitable hacerles un juicio basado en nuestras experiencias, cirscunstacias o situaciones. Pero para hacer un buen y práctico “brainstorming” es necesario soltar lo primero que circula por nuestras mentes y evitar el “filtro” de salida.

La regla de oro: NO CRITICAR. En el momento que se está realizando un “brainstorming”, criticar es perder el tiempo. Es el momento de lanzar ideas a lo bruto, y criticar una idea que no ha sido “filtrada”, en cierta manera, ni tiene mérito ni es el momento.

Lluvia de ideas

Todo el proceso del “brainstorming” ha de ser moderado, por un moderador y en un ambiente agradable y confortable.

Las tareas del moderador son:

  • Primordial! Velar para que se respeten las reglas del juego.
  • Evitar que el grupo se desvie en exceso del tema.
  • Animar a la participación colectiva.
  • Frenar a los dominantes.
  • Estimular el flujo de ideas.
  • Ser lo más neutral posible.

El grupo de trabajo en una sesión de “brainstorming” es recomendable que sea entre 7 y 12 personas. Entre los participantes, expertos en el tema, de especialidades diferentes y el grupo ha de ser heterogéneo en edad y sexo. Finalmente la duración de la sesión va de 20 a 40 minutos, se suele notar que disminuye el flujo de ideas según pasa el tiempo.

Después de la lluvia de ideas, que hemos ido apuntando de algún modo u otro, mediante posits puestos por los participantes en una pizarra o con la ayuda de un secretario/a mecanográficamente atento/a. Es el gran momento de listar y clasificar las ideas, evaluarlas (criticarlas) y escoger una pocas para trabajar con ellas.

El Método de las carteras (parte 2). Gestión R+D

Este post está relacionado con el anterior post  El Método de las carteras (parte 1). Gestión R+D , donde en esta ocasión describo el método que se me ocurrió como posible adaptación para optimizar un laboratorio para la elaboración de  proyectos con base tecnológica.

Descripción del método:

El método se basa en la definición de 5 “carteras” de conocimiento con unas tareas y responsabilidades en concreto. Y hacer que cada ingeniero se encargue de esta durante un tiempo determinado, entre 2 y  3 meses, con el soporte del antiguo amo. Pasado este tiempo, rotar la “cartera” hacia otro ingeniero.

Cada “cartera” contiene la documentación utilizada para la elaboración de cada proyecto y sus ficheros, información recopilada para la cartera, librerías, el software utilizado, informes de metodología, etc.

Después del periodo de posesión, en el momento de la rotación se hará una reunión entre el antiguo poseedor y el nuevo con la presencia del jefe de laboratorio. Se explicará en que condiciones se deja la cartera, trabajos que quedan por realizar y sus prioridades, ideas para nuevas herramientas o metodologías que han pensado.

Los efectos directos que se podrían obtener serian:

  • Mejora de la transferencia del conocimiento.
  • Aumenta la seguridad en si mismo del profesional.
  • Elaboración de librerías comunes para el laboratorio y estandarizadas.
  • Mejora de las metodologías y conocimientos de herramientas.
  • Aumenta el tiempo de práctica en un área de proyecto para poder especializarse con más rigurosidad.
  • Versatilidad del laboratorio y facilidad para la incorporación de nuevos ingenieros o técnicos.

Las 5 “carteras” del conocimiento son:

  1. Diseño: Realización de esquemas y “layouts”, elaboración de la lista de componentes, elaboración de librerias, footprints, base de datos de datasheets y documentación de metodología utilizada.
  2. Test: Programación y definición de tests a realizar, búsqueda y soporte para la solución, elaboración de informes de test, elaboración de “tools” para la realización de test y documentación de metodología usada.
  3. Código: Firmware y software, programación de microcontroladores, programación de aplicaciones, implementación de librerías, soporte para la realización de “tools” y documentación de metodología utilizada.
  4. Prototipado: Ensamblador final del proyecto, control de material y proveedores, modelos 3D, soporte a PCB.
  5. Laboratorio y soporte técnico: Mantenimiento y control de la maquinaria, estoc de material genérico del laboratorio, soporte técnico a los “comerciales”, elaboración de informes, encargada del blog del laboratorio, realización de vídeos, fotos, novedades científicas y técnicas.

Todas las “carteras” van ligadas a otras carteras para poder desarrollar metodologías de comunicación en el laboratorio, por ejemplo, quien se encarga del prototipado ha de exigir, en caso necesario, las medidas de la PCB o pedirlas para poder hacer la “caja” contenedora, por decir. El encargado de test tiene que dar soporte al diseñador para poder encontrar el error y la solución al problema del circuito. Es interesante encontrar links de unión entre todas “las carteras” y que no trabajen completamente independientes entre si.

La estructura sería la siguiente:

Este método está focalizado en el laboratorio y no en la parte superior del organigrama, imagino que se podrían definir algunas tareas específicas para project managers, y definir con claridad donde cae la responsabilidad de esas tareas en concreto, pero analizar esas tareas no es el objeto de este método.

Se define como manager lab. en el organigrama del laboratorio, este será el encargado de gestionar el proyecto delante del project manager, la gestión de recursos, vigilar el “lead time” y soporte técnico al proyecto. Encuentro interesante que cada ingeniero fuese “manager lab.” de cada proyecto, pero en una situación con un número limitado de personal y el volumen de trabajo que existe, seria complicado. Idealmente tendría que ser el “manager lab.”.

Este se encargaría de gestionar las prioridades de trabajo de cada cartera, conociendo la situación de cada proyecto en cada momento, de esta manera, en caso necesario se podría tener en un proyecto, de manera temporal, más de un ingeniero trabajando, y así poder acelerar la finalización de un proyecto o de un proceso dentro de un proyecto. De hecho, la figurar de “manager lab.” actual responde para cada ingeniero en cada proyecto y da soporte técnico a todos en caso necesario.

La posesión de cada “cartera” implica atender a la demanda de cualquier proyecto dentro de las prioridades marcadas por el “manager lab.”, la redacción de informes esquemáticos y descriptivos de la metodología utilizada, problemas encontrado y soluciones, y la elaboración de librerías completas y descritas para que puedan ser utilizadas por el siguiente ingeniero que tome posesión de la “cartera”

La documentación de la “cartera” tiene que ser normalizable, fácilmente ampliable y modificable. Ya sea relacionada con los proyectos, librerías o metologías.

En el próximo post, la parte 3, explicaré un poco más como se definen “las carteras”, la implantación y una conclusión.

El Método de las carteras (parte 1). Gestión R+D

El origen de este método surge del análisis de un centro tecnológico donde se realizan proyectos R+D+i. Y hay más proyectos que ingenieros y el control de recursos no es muy exhaustivo, en consecuencia… Mi reflexión!

El documento intenta explicar de manera entendible una nueva estructura de laboratorio para mejorar su rendimiento y adaptarlo hacia un crecimiento estructurado. Una adaptación de lo que creo que es una gran estructura R+D+i a centros tecnológicos de pequeño formato o con un número limitado de ingenieros. El método no abarca toda la estructura necesaria para un cambio efectivo, es un método paliativo dentro de una estructura no flexible por convencimiento o por pereza a lo nuevo (típico en nuestro país, si funciona, $$$ ,para que cambiar).

Antecedentes y situación actual en  laboratorios a pequeña escala:

En estos momento en  EMPRESA  nos encontramos en la siguiente situación:

  • Falta de especialistas: Debido al funcionamiento actual, cada ingeniero se ocupa integramente de cada proyecto, desde el diseño del circuito, layout o pcb, programación, proveedores, test, etc. En definitiva “Aprendiz de muchas cosas, maestrillo de nada”, y no es por falta de capacidades por parte de los ingenieros sino por la poca dedicación que puede dedicar a cada aspecto del proyecto.
  • Dificultades para respetar el “lead time” y en consecuencia disminución de la calidad del producto: Por la falta de especialización de los ingenieros llegar a respetar la fecha de entrega se puede ver dificultada por varios motivos, como podría ser el estancamiento en cualquier aspecto dentro del desarrollo del proyecto, por falta de práctica, por falta de seguridad o por falta de soporte. Afectando de manera notoria la calidad del producto (prototipo) que se sirve al cliente.
  • No vigilar costes ni proveedores (del laboratorio): Por falta de tiempo, los ingenieros encargados del desarrollo de los proyectos no pueden llegar a analizar con detenimiento cuales podrían ser las opciones más óptimas, técnicamente para cada desarrollo, ni cuales opciones les pueden ofrecer sus proveedores o nuevos, teniendo en cuenta que podrían ofrecer a parte de un buen precio una buena asistencia técnica.
  • Utilización de la maquinaria del laboratorio: El dominio y el mantenimiento de la maquinaria es muy importante, tanto por la calidad del producto como por el tiempo, horas-hombre, que se podrían ahorrar si hubiera un especialista. Ahora mismo la utilización que se hace de la maquinaria es la justa, y el ratio horas-hombre/calidad es baja.
  • Comunicación directa entre comerciales y laboratorio: Este es un problema donde los comerciales también piden una solución, es muy importante y parece que no tenga la transcendencia que debería tener. El hecho de que un “comercial” venda “algo” que no se puede realizar, hace que pierda credibilidad delante del cliente. Al igual que, no tener referencias de la evolución de sus propios (comercial) proyectos aunque sea de una forma más ligera.
  • Nuevas tecnologías  y metodologías: Dentro de la dinámica en la elaboración de proyectos es muy difícil mejorar las propias metodologías, teniendo en cuenta que se hace un abanico muy amplio de diferentes tareas. Teniendo en cuenta que en el tiempo en el que se vuelve a realizar la misma tarea, no se ha asimilado la suficiente práctica como para poder mejorarla. La insuficiencia de tiempo hace que no se pueda hacer un seguimiento de nuevas tecnologías.
  • Soporte a proyectos de manera excepcional: Con un modelo de gestión de laboratorio en la que se sitúan actualmente, cada ingeniero tiene sus propios proyectos (sin objetivos comunes), es muy complicado dar soporte de manera práctica y eficaz a otros ingenieros que lo necesiten, ya sea, por falta de tiempo o calidad de resultado por asimilar.
  • Situación de los ingenieros: Con el actual modelo de gestión es inevitable caer en errores por falta de práctica, falta de tiempo y falta de soporte. Esto repercute directamente en la autoestima profesional de cada ingeniero incidiendo no solo en el proyecto afectado sino en otras tareas que está desarrollando en otros proyectos.

 

Objetivos a cumplir por un nuevo método:

EMPRESA:

Ser sistémicos y continuos, no intermitentes, donde ayudaría a evaluar con más eficiencia los recursos horas-hombre, material y maquinaria. De esta manera se facilitaría presupuestar con más criterio y eficiencia. Tiempo de desarrollo del producto más corto, llegar a un proceso de desarrollo más eficiente. Producir un alto nivel de calidad desde el inicio de la fabricación.

Convertirse en una estructura que englobe la habilidad del laboratorio para cambiar y adoptar nuevas tecnologias. Aceptar el proceso de prueba y error para llegar a diseñar un producto fiable.

INGENIEROS:

Con el método que explicaré en el siguiente post, creo que se podría conseguir una multidisciplinariedad más eficiente por parte de los ingenieros, unas herramientas desarrolladas por ellos individualmente y en conjunto, una implicación de todo el grupo con todos los proyectos y el laboratorio. Entregar los proyectos dentro del tiempo estimado (un deseo). Un control de prioridades más flexible. Mejorar el know-how del proceso de desarrollo.

Próximos post, la propuesta.

Consideraciones para la gestión de proyectos (Control de tareas)

El post de hoy! después de unos días de descanso… Control de tareas! Directos al meollo!

En la lista que a continuación se muestra, se identifican ciertas tareas que forman parte de la gestión más técnica, dejando de banda la económica aunque el éxito de estas vaya totalmente ligadas con el éxito del proyecto. Cualquier tarea de la lista adoptada por el desarrollador o técnico se ha de valorar como un aporte extra al trabajo del Project manager, ya que suelen ser responsabilidad de este.

  • Identificar las tareas.
  • Determinar las habilidades necesarias para realizar cada tarea, utilizando, por ejemplo, una matriz de responsabilidad.
  • Identificar el personal disponible, tras negociar con los responsables departamentales.
  • Garantizar la competencia personal, es muy probable que sea imposible casar las habilidades requeridas con los técnicos disponibles.
  • Establecer la formación imprescindible para complementar la deficiencia en habilidades indispensables.
  • Asegurar que los puestos físicos, maquinaria y stock de material para el personal seleccionado estén disponibles.
  • Consideración lógica de subcontratación.
Cronograma

Aunque parezca una aberración tener que subcontratar personal o servicios a empresas externas teniendo una plantilla de ingenieros, material y herramientas. En el mundo empresarial y de desarrollo de proyectos es una cosa habitual. Por este motivo remarcaré algunas razones por las cuales la consideración de subcontratación se hacen necesarias en según qué situaciones.

  • Lamina las puntas de trabajo que pueden producirse temporalmente.
  • Utiliza recursos humanos ocasionales para un proyecto en concreto, sin la necesidad de incorporarlos permanentemente en la empresa.
  • Reduce costes al tener la empresa subcontratada, al menos teóricamente, una mayor productividad en su especialidad o bien menores gastos generales.
  • Aporta la experiencia y los conocimientos de empresas o profesionales externos, cuando la empresa no dispone de expertos en la materia.
  • Minimiza parcialmente, los riesgos empresariales al trasladárselos al subcontratista.

Una vez comenzado el proyecto, es estrictamente necesario un control de este con un máximo rigor, ya que de ello depende el éxito del proyecto, y no se le puede responsabilizar a “los recursos”, el control de éste, puesto que es una responsabilidad ajena a su trabajo.

El control de proyecto se basa en unos ítems básicos que a continuación se detallan.

  • Obtención de datos que posibilitan medir el progreso realizado.
  • Comparación respecto al indicador planificado para detectar desviaciones.
  • Evaluación de las causas que motivan los imprevistos.
  • Corrección que reconduzca la desviación, si es negativa, o que saque partido de la misma si es positiva.

Una vez identificada la desviación es importante reaccionar ante esta, y no aspirar a que a pocos días, meses o horas antes de la entrega, se actúe sobre este último desviamiento (la entrega), haciendo imposible la recuperación sin repercutir en la calidad. Es de vital importancia el seguimiento de los proyectos durante la vida de estos y no cerca de la fecha de finalización.

  • Paralizar la tarea
  • Revisar la situación y analizar las causas
  • Proponer soluciones y seleccionar la más idónea
  • Conseguir el apoyo de todas las partes implicadas, incluso del cliente
  • Actuar o implantar la solución propuesta
  • Continuar el seguimiento y la medición.

Desde mi punto de vista, considero que si se tienen en cuenta estos factores en la gestión de los proyectos ya sea por su ausencia, o no, en el momento de evaluar si el proyecto ha sido exitoso o no, se ha de observar por quien y de qué modo se han llevado a cabo estas tareas. Considero que es importante atribuir al valor del proyecto un alto porcentaje de responsabilidad de su éxito o fracaso a su gestión.
El éxito del proyecto está muy ligado a una buena gestión, y no se puede atribuir toda la gestión interna de un proyecto a un ingeniero de desarrollo (ámbito R+D), técnico o recurso, o si, pero se ha de tener en cuenta, que el  aporte que pueda realizar a la gestión es extra a su trabajo y que el prisma por el que ve un “recurso” no es el mismo que el de un gestor.

Las PYME pueden innovar y deben innovar

Debido a la situación actual, donde existe un incremento de la competencia a causa de la globalización , el aumento de los niveles de exigencia, cambios tecnológicos provocados por la aparición de nuevas tecnologías y una mayor cualificación de la demanda con una reducción de la vida útil de los artículos de consumo. Requiere que la empresa implante nuevas estrategias de gestión de la innovación que permitan asegurar la calidad del producto final, aumentar la capacidad de respuesta de la empresa ante las necesidades del mercado y personalizar la oferta mediante el incremento de la variedad de los productos ofertados.

Parece ser que la estrategia más oportuna para las PYME a desarrollar es la de mejora de productos, hacer más útiles los productos actuales para los clientes actuales, mejorando la tecnología actual. Ya que por sus recursos no pueden optar por estrategias ofensivas, basadas en innovaciones radicales, reservado sólo para algunas empresas.Innovación

No obstante, las medianas empresas se pueden beneficiar  del estudio de las técnicas de organización y gestión utilizadas para la innovación y el desarrollo de los nuevos productos en las grandes empresas.

Según Cooper, por término medio una empresa grande invierte una suma de tres a diez veces mayor que una pequeña en el desarrollo de un producto similar. Los directivos admiten ser menos eficientes para el desarrollo de nuevos productos que los responsables en las PYME.

Cooper dice que las PYME disfrutan de tres ventajas para poder desarrollar nuevos productos a un coste más bajo.

  • Capacidad de sus ingenieros: Suelen tener ingenieros con capacidades creativas más altas que los de las empresas grandes.
  • Actitud en materia de costes: Los técnicos de una PYME son más conscientes de que el coste de un producto es más importante para una empresa pequeña que para una gran empresa. Uniéndose un sentido de urgencia que permite adaptarse a problemas técnicos y salvarlos rápidamente, en los cuales técnicos de grandes empresas invertirían más tiempo.
  • Comunicación y coordinación: En las PYME la comunicación entre el personal I+D, fábrica y marketing suele ser más fluida, en comparación a grandes empresas el aislamiento de los grupos I+D dificultan la comunicación y la coordinación de los equipos.

No obstante las PYME sufren dos grandes desventajas frente a las grandes empresas.

  • Falta de experiencia: Las grandes empresas tienen un mayor número de proyectos I+D de los cuales extraer experiencias y sacar conclusiones.
  • Falta de especialistas: Los especialistas en las grandes empresas son imprescindibles y hacen lo posible por reclutarlos.

Puede que las PYME no sean tan eficaces a nivel general comparadas con las grandes empresas, pero en el área I+D+i en particular, sí pueden crear un ambiente apropiado que estimule la realización eficaz del desarrollo de nuevos productos y podrán lograr desarrollos más rápidos y a menor coste

Equipos que desarrollan nuevos productos

Para desarrollar nuevos productos recomiendan utilizar equipos transversales, equipos que reúnen representantes de todos los departamentos. La visión que tienen las personas de diferentes departamentos suelen ser muy diferentes.  Aunque los departamentos estuvieran en el mismo espacio, entre ellos se tienen una baga idea de lo que realizan los otros, usan nomenclaturas diferentes para referirse a las mismas cosas, la percepción que tienen unos de otros es la de complejidad respecto al suyo propio por desconocimiento, las diferencias culturales entre departamentos y/o la cortesía de no entrometerse en el terreno de los demás. Ufff! Aún así, después de todas estas “barreras” típicas para el entendimiento entre los departamentos, uno ha de concienciarse que los equipos necesitan tiempo para adaptarse, y una vez adaptados, la eficacia es cuestión de tiempo.equipos transversales

No obstante, hay algunas funciones que por lo general siempre forman parte del equipo:

  • Líder del proyecto: Es el encargado de administrar el proceso de diseño y desarrollo, actuado como líder y coordinando los proyectos y los equipos en términos de recursos, tiempos y responsables.
  • Responsable de marketing: Es el intermediario entre el mercado y la compañia, encargado de la comunicación entre la empresa y el mercado.
  • Ingenieros y diseñadores: Equipo de responsables del desarrollo de las soluciones que engloban el producto, la ingenieria del producto (ingeniería mecánica, electrónica, química, etc.) y el diseño industrial (ergonomía y aspecto).
  • Resposnables de logística i producción: Responsable de la fase final del desarrollo e industrialización del producto, incluyendo la producción y la logística.

El equipo se puede ampliar, por ejemplo, con un comercial, un responsable de asistencia técnica, un responsable de calidad, etc…

En la práctica muchas empresas usan servicios externos para poder desarrollar nuevos productos, por no tener suficientes medios o capacidades. Algunas tipologías de los servicios externos relacionados con el desarrollo de nuevos productos son las consultoras, las ingenierías, despachos de diseño, talleres y proveedores de utillajes. En la práctica de producen mezclas entre estos servicios, donde una ingeniería también puede ofrecer servicios de diseño o cualquier tiempo de combinación.