Consideraciones para la gestión de proyectos (Control de tareas)

El post de hoy! después de unos días de descanso… Control de tareas! Directos al meollo!

En la lista que a continuación se muestra, se identifican ciertas tareas que forman parte de la gestión más técnica, dejando de banda la económica aunque el éxito de estas vaya totalmente ligadas con el éxito del proyecto. Cualquier tarea de la lista adoptada por el desarrollador o técnico se ha de valorar como un aporte extra al trabajo del Project manager, ya que suelen ser responsabilidad de este.

  • Identificar las tareas.
  • Determinar las habilidades necesarias para realizar cada tarea, utilizando, por ejemplo, una matriz de responsabilidad.
  • Identificar el personal disponible, tras negociar con los responsables departamentales.
  • Garantizar la competencia personal, es muy probable que sea imposible casar las habilidades requeridas con los técnicos disponibles.
  • Establecer la formación imprescindible para complementar la deficiencia en habilidades indispensables.
  • Asegurar que los puestos físicos, maquinaria y stock de material para el personal seleccionado estén disponibles.
  • Consideración lógica de subcontratación.
Cronograma

Aunque parezca una aberración tener que subcontratar personal o servicios a empresas externas teniendo una plantilla de ingenieros, material y herramientas. En el mundo empresarial y de desarrollo de proyectos es una cosa habitual. Por este motivo remarcaré algunas razones por las cuales la consideración de subcontratación se hacen necesarias en según qué situaciones.

  • Lamina las puntas de trabajo que pueden producirse temporalmente.
  • Utiliza recursos humanos ocasionales para un proyecto en concreto, sin la necesidad de incorporarlos permanentemente en la empresa.
  • Reduce costes al tener la empresa subcontratada, al menos teóricamente, una mayor productividad en su especialidad o bien menores gastos generales.
  • Aporta la experiencia y los conocimientos de empresas o profesionales externos, cuando la empresa no dispone de expertos en la materia.
  • Minimiza parcialmente, los riesgos empresariales al trasladárselos al subcontratista.

Una vez comenzado el proyecto, es estrictamente necesario un control de este con un máximo rigor, ya que de ello depende el éxito del proyecto, y no se le puede responsabilizar a “los recursos”, el control de éste, puesto que es una responsabilidad ajena a su trabajo.

El control de proyecto se basa en unos ítems básicos que a continuación se detallan.

  • Obtención de datos que posibilitan medir el progreso realizado.
  • Comparación respecto al indicador planificado para detectar desviaciones.
  • Evaluación de las causas que motivan los imprevistos.
  • Corrección que reconduzca la desviación, si es negativa, o que saque partido de la misma si es positiva.

Una vez identificada la desviación es importante reaccionar ante esta, y no aspirar a que a pocos días, meses o horas antes de la entrega, se actúe sobre este último desviamiento (la entrega), haciendo imposible la recuperación sin repercutir en la calidad. Es de vital importancia el seguimiento de los proyectos durante la vida de estos y no cerca de la fecha de finalización.

  • Paralizar la tarea
  • Revisar la situación y analizar las causas
  • Proponer soluciones y seleccionar la más idónea
  • Conseguir el apoyo de todas las partes implicadas, incluso del cliente
  • Actuar o implantar la solución propuesta
  • Continuar el seguimiento y la medición.

Desde mi punto de vista, considero que si se tienen en cuenta estos factores en la gestión de los proyectos ya sea por su ausencia, o no, en el momento de evaluar si el proyecto ha sido exitoso o no, se ha de observar por quien y de qué modo se han llevado a cabo estas tareas. Considero que es importante atribuir al valor del proyecto un alto porcentaje de responsabilidad de su éxito o fracaso a su gestión.
El éxito del proyecto está muy ligado a una buena gestión, y no se puede atribuir toda la gestión interna de un proyecto a un ingeniero de desarrollo (ámbito R+D), técnico o recurso, o si, pero se ha de tener en cuenta, que el  aporte que pueda realizar a la gestión es extra a su trabajo y que el prisma por el que ve un “recurso” no es el mismo que el de un gestor.

Las PYME pueden innovar y deben innovar

Debido a la situación actual, donde existe un incremento de la competencia a causa de la globalización , el aumento de los niveles de exigencia, cambios tecnológicos provocados por la aparición de nuevas tecnologías y una mayor cualificación de la demanda con una reducción de la vida útil de los artículos de consumo. Requiere que la empresa implante nuevas estrategias de gestión de la innovación que permitan asegurar la calidad del producto final, aumentar la capacidad de respuesta de la empresa ante las necesidades del mercado y personalizar la oferta mediante el incremento de la variedad de los productos ofertados.

Parece ser que la estrategia más oportuna para las PYME a desarrollar es la de mejora de productos, hacer más útiles los productos actuales para los clientes actuales, mejorando la tecnología actual. Ya que por sus recursos no pueden optar por estrategias ofensivas, basadas en innovaciones radicales, reservado sólo para algunas empresas.Innovación

No obstante, las medianas empresas se pueden beneficiar  del estudio de las técnicas de organización y gestión utilizadas para la innovación y el desarrollo de los nuevos productos en las grandes empresas.

Según Cooper, por término medio una empresa grande invierte una suma de tres a diez veces mayor que una pequeña en el desarrollo de un producto similar. Los directivos admiten ser menos eficientes para el desarrollo de nuevos productos que los responsables en las PYME.

Cooper dice que las PYME disfrutan de tres ventajas para poder desarrollar nuevos productos a un coste más bajo.

  • Capacidad de sus ingenieros: Suelen tener ingenieros con capacidades creativas más altas que los de las empresas grandes.
  • Actitud en materia de costes: Los técnicos de una PYME son más conscientes de que el coste de un producto es más importante para una empresa pequeña que para una gran empresa. Uniéndose un sentido de urgencia que permite adaptarse a problemas técnicos y salvarlos rápidamente, en los cuales técnicos de grandes empresas invertirían más tiempo.
  • Comunicación y coordinación: En las PYME la comunicación entre el personal I+D, fábrica y marketing suele ser más fluida, en comparación a grandes empresas el aislamiento de los grupos I+D dificultan la comunicación y la coordinación de los equipos.

No obstante las PYME sufren dos grandes desventajas frente a las grandes empresas.

  • Falta de experiencia: Las grandes empresas tienen un mayor número de proyectos I+D de los cuales extraer experiencias y sacar conclusiones.
  • Falta de especialistas: Los especialistas en las grandes empresas son imprescindibles y hacen lo posible por reclutarlos.

Puede que las PYME no sean tan eficaces a nivel general comparadas con las grandes empresas, pero en el área I+D+i en particular, sí pueden crear un ambiente apropiado que estimule la realización eficaz del desarrollo de nuevos productos y podrán lograr desarrollos más rápidos y a menor coste

Equipos que desarrollan nuevos productos

Para desarrollar nuevos productos recomiendan utilizar equipos transversales, equipos que reúnen representantes de todos los departamentos. La visión que tienen las personas de diferentes departamentos suelen ser muy diferentes.  Aunque los departamentos estuvieran en el mismo espacio, entre ellos se tienen una baga idea de lo que realizan los otros, usan nomenclaturas diferentes para referirse a las mismas cosas, la percepción que tienen unos de otros es la de complejidad respecto al suyo propio por desconocimiento, las diferencias culturales entre departamentos y/o la cortesía de no entrometerse en el terreno de los demás. Ufff! Aún así, después de todas estas “barreras” típicas para el entendimiento entre los departamentos, uno ha de concienciarse que los equipos necesitan tiempo para adaptarse, y una vez adaptados, la eficacia es cuestión de tiempo.equipos transversales

No obstante, hay algunas funciones que por lo general siempre forman parte del equipo:

  • Líder del proyecto: Es el encargado de administrar el proceso de diseño y desarrollo, actuado como líder y coordinando los proyectos y los equipos en términos de recursos, tiempos y responsables.
  • Responsable de marketing: Es el intermediario entre el mercado y la compañia, encargado de la comunicación entre la empresa y el mercado.
  • Ingenieros y diseñadores: Equipo de responsables del desarrollo de las soluciones que engloban el producto, la ingenieria del producto (ingeniería mecánica, electrónica, química, etc.) y el diseño industrial (ergonomía y aspecto).
  • Resposnables de logística i producción: Responsable de la fase final del desarrollo e industrialización del producto, incluyendo la producción y la logística.

El equipo se puede ampliar, por ejemplo, con un comercial, un responsable de asistencia técnica, un responsable de calidad, etc…

En la práctica muchas empresas usan servicios externos para poder desarrollar nuevos productos, por no tener suficientes medios o capacidades. Algunas tipologías de los servicios externos relacionados con el desarrollo de nuevos productos son las consultoras, las ingenierías, despachos de diseño, talleres y proveedores de utillajes. En la práctica de producen mezclas entre estos servicios, donde una ingeniería también puede ofrecer servicios de diseño o cualquier tiempo de combinación.

Consideraciones para la gestión de proyectos R+D (Información)

Este post muestra algunas consideraciones a modo de información que se han de tener en cuenta en el desarrollo de un proyecto R+D (es análogo a otro tipo de proyectos). El ingeniero o ingenieros R+D que forman parte de un proyecto con esta información, se podría considerar, indispensable para poder responsabilizarse de su propio trabajo y aportar de forma constructiva al desarrollo de éste.

En un principio se considera importante que la información que ha de llegar al ingeniero, ya sea, de forma escrita o de exposición-reunión, sea la más extensa posible. La lista que se detalla a continuación sería lo que se considera a grandes rasgos la típica información que forma parte del inicio de un proyecto.

Proyectos

Gestión de proyectos

Como información general, poco técnica pero importante:

  •  Oferta de la empresa y los riesgos de las cláusulas administrativas y de prescripciones técnicas particulares.
  •  Caracterización del cliente y su organización.

 

De carácter técnico y gestión:

  • Esquema o definición del proyecto, objeto, objetivos, alcance y resultados.
  • Estructura de descomposición de tareas.
  • Programación del proyecto, incluyendo la distribución de recursos.
  • Presupuesto del proyecto.
  • Procedimientos de trabajo, teniendo en cuenta los relativos al inicio, calidad, cambios, riesgos, control y finalización.
  • Subcontrataciones previstas.
  • Normativa de aplicación técnica y legal.
  • Estudios previos.
  • Datos iniciales y estudios de campo.
  • Organigrama del proyecto, comprendiendo la distribución de funciones, responsabilidades y jerarquía.

Remarcar el punto de la lista de la distribución de recursos, importante para aclarar la cantidad de horas dedicadas a cada aspecto del proyecto, verificar si el proyecto se ajusta al presupuesto y hacer un seguimiento más exhaustivo del mismo. No hace falta decir, que considerar un cierto número de horas para todo el desarrollo a un solo recurso, como podría ser un único técnico, por ejemplo, las posibilidades de éxito son remotas. Ya que éste ha de gestionar el tiempo de todos los aspectos del proyecto sobre la marcha y esto debería haberse contemplado previamente. Son problemas causados por una asignación limitada de recursos a un proyecto.

Dentro del marco de trabajo del ingeniero del R+D hay ciertas responsabilidades que no se les puede exigir o intuir a realizar por estos, todo el esfuerzo del ingeniero ha de estar focalizado en el desarrollo de las funciones marcadas por el gestor del proyecto, denominado normalmente Project manager, ya que forman parte de la gestión del proyecto.

Seguramente tienen que haber excepciones según el tipo de ingeniería o embergadura de proyecto y variar alguas de estas consideraciones, augentar o limitar la cantidad de información.