Printed Electronics – avistando el futuro

Primer post y esperando que no sea el último de  Marco Stella, Doctor en Física e investigador en CETEMMSA. Marco nos  ha regalado  una visión general sobre el “printed electronics”, un mercado aparentemente en auge y futurista. En mi opinión es un artículo brillante donde explica de manera muy entendible los conceptos que resumen el “printed electronics” . Y lo pone en manos de creativos y emprendedores para promover con ideas nuevas esta tecnología, haciendo un llamamiento a la creatividad.

Sin más dilación…

Cuando pensamos en la electrónica, estamos acostumbrados a imaginarnos ordenadores de sobremesa o portátiles y, más en general, todos aquellos dispositivos que en los últimos 30 años han entrado en nuestras vidas cambiándolas de forma radical, todos ellos basados principalmente en el silicio. A día de hoy es de hecho difícil imaginarnos nuestra vida sin la comodidad de un teléfono móvil, una tecnología que en los últimos 20 años ha cumplido una evolución espectacular, pasando de ser un simple instrumento para comunicar, a un pequeño ordenador de bolsillo capaz de tomar fotos, reproducir música o navegar en internet. Sin embargo, algunos expertos denuncian que podría no haber bastante silicio, el semiconductor inorgánico más comunmente empleado, para abastecer la producción de tantas tecnologías. Es posible, además, que los caros métodos de fabricación de tal material y de los dispositivos pongan un límite a la disminución de los precios de producción de electrónica de consumo y de, por hacer otro ejemplo, módulos fotovoltaicos. De hecho tales métodos implican el uso de tecnología de alto vacío, algo tan inevitable como caro, a pesar de que se han desarrollado sistemas industriales caracterizados por una capacidad de producción enorme. Son muchos los expertos del sector tecnológico que están ahora de acuerdo en que uno de los desafíos del futuro es encontrar materiales y procesos de fabricación alternativos. Un desafío que podría ser acogido por la electrónica impresa.

 

printed electronics

La electrónica impresa es el mundo donde se encuentran la electrónica moderna y las técnicas de impresión más tradicionales en el campo de las artes gráficas, como la serigrafía, la impresión por chorro de tinta y los sistemas rotativos. Cuando pensamos en el “printed electronics”, soñamos con la posibilidad, en un futuro lejano, de imprimir, como si se tratara de un documento cualquiera, un transistor, un LED o una célula fotovoltaica. Si dejamos correr la fantasía, sin frenos ni autocensura, nos podemos imaginar un futuro en el que la gente pueda imprimir su propia tecnología desde casa usando un kit de impresión de bajo coste. Las técnicas de impresión se presentan como métodos de fabricación más baratos que los tradicionales, más rápidos y también más versátiles. Todo esto es posible hoy en día gracias al descubrimiento de los polímeros con propiedades conductoras y semicondutoras y gracias, por ejemplo, al trabajo del físico nortemericano Alan J. Heeger, ganador del Premio Nobel de Química en

el año 2000 por su estudio sobre los polímeros conductores. El concepto de electrónica impresa se solapa a menudo con el de electrónica orgánica. Los materiales orgánicos pueden disolverse en un disolvente y ser depositados en forma de tinta.

Ahora se pueden fabricar por impresión circuitos, dispositivos electrónicos, módulos fotovoltáicos y paneles de LEDs. Sin embargo, en el mercado pueden encontrarse muy pocas de todas estas tecnologías a las que parece faltar todavía algo en prestaciones y durabilidad para ser competitivas. De modo que muchos empiezan a dudar sobre la real oportunidad representada por ellas y se preguntan si los sueños de sus promotores no están destinados a verse frustrados por las limitaciones que hemos citado. Las dificultades encontradas por las empresas para entrar de manera definitiva en el mercado con productos impresos son confirmadas por el reciente estudio de Raghu Das (“Printed, Organic & Flexible Electronics: Forecasts, Players & Opportunities 2013-2023”, ed. IDTechEx) el cual, por otro lado, afirma que el mercado de la electrónica impresa crecerá desde los 16.04 billones de dólares del 2013 hasta los 76.79 billones de dólares del 2023.

Es posible que sea un error pensar que la electrónica impresa tenga que ponerse en competición con la tradicional y sustituirse a ella. Para verlo con claridad sólo necesitamos volver al principio, al mundo de los sueños, e imaginar, para esta tecnología, aplicaciones diferentes, hasta ahora inimaginables o tal vez imposibles de hacer realidad con el silicio: pensemos por ejemplo en la electrónica elástica, conocida en inglés como “streachable electronics”, o integrable en prendas de vestir, denominada “wearable electronics”. Lo que necesitamos es, a resumidas cuentas, usar nuestra creatividad.

Muchas gracias Marco!

 

 

 

Animación de JPGA – Servicios de innovación e ingeniería

Buenos dias amigos, me levanto con ganas de “postear” porqué ayer me estuve divirtiendo mucho mientras hacia una animación para mi proyecto empresarial y hoy puedo mostrarlo.

Lo que pretendo con este video es arrancar una sonrisa al que lo vea y quitarle el miedo a cualquiera que le pudiera interesar innovar en su empresa e iniciar el contacto.

Para la realización de este vídeo he utilizado la herramienta powtoon, un editor de audio, un micrófono, creatividad e imaginación. Por cierto, la música que suena es mía.

Así que, aquí os lo dejo y espero que lo compartais con gente interesada en innovar o simplemente para ver que se puede hacer con powtoon.

Sólo 2 reflexiones y … ¿nos ponemos a innovar? – Cuestionamiento básico para la innovación y la reingeniería de productos/servicios

¿Qué necesidad tenemos de innovar? Si … Nuestros clientes no quieren cambios, o … nosotros somos tradicionales y siempre lo hemos hecho así, o … nunca hemos hecho eso antes, o … si ellos no lo hacen porque nosotros sí, o cualquier frase demoledora de la imaginación, la creatividad y la innovación.

Es fácil darse cuenta que la innovación está pasando de ser una opción a ser una obligación por muchos motivos. Y darse cuenta de ello es crucial en el entorno hostil en el que nos encontramos hoy en día.

Antiguo dentistaDelante de un proceso de innovación o de reingeniería, nos podemos plantear dos reflexiones básicas para comenzar a trabajar y darse cuenta de la necesidad de la innovación.

a)    Funciona bien o suficientemente bien. ¿Se puede mejorar?

b)   No funciona suficientemente bien o no funciona. ¿Lo hacemos funcionar bien?

En cualquiera de las dos opciones es interesante hacer un trabajo cuanto menos de reflexión hacia nuestro producto, proceso o servicio. Es habitual encontrarse que si el producto (englobándolo todo) funciona bien, no se le suele prestar atención, hasta que el tiempo o la competencia dejan fuera de juego el producto. No dejéis que suceda esto.

Una vez asimilado que nuestro producto requiere mejorar, ya sea por mejora continua o por buscarle un error, nos podemos hacer una serie de preguntas y al intentar responder poder encontrar solución. Se le suele llamar reingeniería.

a)    ¿Cuál es el problema?, ¿Qué no acaba de funcionar?

b)   ¿Qué se habría de mejorar?

c)    ¿Cómo funcionaría mejor?

d)   ¿Cómo lo podemos hacer de otra manera?

e)    ¿Cuál sería su funcionamiento mágico (ideal)?

Todo el trabajo realizado en la búsqueda de las respuestas a estas preguntas ayudará a mejorar vuestro producto, aunque simplemente sea por la intención, eso ayudará a que así sea. Ahora la creatividad es vuestra mejor arma para atajar el problema.

 

Diseño de nuevos productos: SCAMPER. ¿Te lo has preguntado todo?

SCAMPER es un check-list muy útil para la creación de nuevas ideas sobre mejoras o nuevos productos/servicios,  que da soporte a brainstormings o reflexiones para no dejarse conceptos que pueden ser interesantes. Esta técnica de creatividad fue elaborada por Bob Eberle y fué publicada en su libro con el mismo nombre.

El ejercicio mental de pensar en los cambios que te sugiere esta lista, puede dar lugar a nuevas ideas.

  • SUSTITUIR (Substitute).
  • COMBINAR (Combine).Thinking
  • ADAPTAR (Adapt).
  • MODIFICAR (Modify), MAGNIFICAR (Magnify).
  • PONERLO EN OTROS USOS (Put to other uses).
  • ELIMINAR (Eliminate), Minimizar (Minify).
  • REORDENAR (Rearrange), Invertir (Reverese).

Los pasos para utilizar la técnica Scamper:

  1. Se identifica el producto, proceso o servicio a modificar.
  2. Aplica cada verbo de la lista para sugerir cambios en el producto o servicio.
  3. Asegúrate de hacer todas las preguntas de los verbos y anota los cambios.
  4. Revisa los cambios para determinar cuales se adaptan al criterio de la solución.

A continuación se lista unas cuentas sugerencias de preguntas que surgen para cada verbo del método SCAMPER.

Sustituir:

  • ¿Que no puedes sustituir/cambiar? ¿Que puedes sustituir para bajar costos? ¿Qué más puede ser sustituido? ¿Podemos cambiar las reglas? ¿Cambiarlo por otro? ¿Otros ingredientes? ¿Otros materiales? ¿Otra forma (geométrica)? ¿De otra manera? ¿Otro proceso o procedimiento? ¿Otra fuerza? ¿Otro lugar? ¿En otro sitio? ¿Otro orden? Otra secuencia? ¿Una aproximación diferente? ¿Otra parte en lugar de ésta? ¿Cómo puedes sustituir un recurso? ¿Qué puedes sustituir para eliminar complejidad del sistema?

Combinar:

  • ¿Qué puedes combinar internamente? ¿Qué puedes combinar con un factor externo? ¿Qué combinación de elementos generaría una reducción de costos? ¿Qué ideas se pueden combinar? ¿Se pueden combinar propósitos, intenciones? ¿Qué tal una coleción? ¿Qué tal una mezcla, una aleación, una agrupación? ¿Combinar unidades? ¿Qué otros artículos podrían mezclarse con éste? ¿Cómo podríamos empaquetar una combinación? ¿Qué se puede combinar para multiplicar los posibles usos? ¿Qué materiales podríamos combinar? ¿Combinar atractivos?

Adaptar:

  • ¿Cómo lo puedes adaptar para agregar otra función? ¿Qué puedes adaptar para que esté disponible a una mayor cantidad de personas? ¿Qué mas es como esto? ¿Que otra idea nos sugiere esto? ¿El pasado nos sugiere algún paralelismo? ¿Que podríamos copiar de otros/de otra parte? ¿Qué/a quién podríamos emular? ¿Quina idea podríamos incorporar? ¿Que otro proceso se podría adaptar? ¿Què más es podría adaptar? ¿En qué diferentes contextos se puede incluir el concepto? ¿Qué ideas de otros campos diferentes puedo incorporar? ¿Qué otro proyecto, proceso o servicio se parece a este? ¿Qué idea te sugiere este parecido?

Magnificar, modificar:

  • ¿Qué podemos magnificar, aumentar, ampliar, ensalzar o extender? ¿Qué podemos exagerar? ¿Qué podemos sobredimensionar? ¿Qué podemos añadir? ¿Más tiempo? ¿Más fuerte? ¿Más alto? ¿Más largo? ¿Más grande? ¿Más arriba/abajo? ¿Qué tal con más frecuencia? ¿Características adicionales? ¿Qué puede dar más valor añadido? ¿Se puede duplicar? ¿Cómo se puede llevar a un extremo absoluto? ¿Qué se puede llevar a un extremo dramático?
  • ¿Qué aplicación/parte puede ser modificada para reducir costos? ¿Cómo lo podemos alterar para mejorarlo? ¿Qué se puede modificar? ¿Todo /una parte /un detalle/ función? ¿Hay alguna peculiaridad? ¿Cambiar el significado, color, movimiento, sonido, olor, forma, medida, nombre? ¿Cambiar el nombre? ¿Otros cambios? ¿Qué cambios se puede hacer en lo previsto? ¿En el proceso? ¿En el marketing? ¿Qué otra forma podría tomar esto? ¿Diseño? ¿Otro proceso? ¿otra fabricación? ¿Qué otro embalaje? ¿Recubrimiento? ¿Protección? ¿Podemos combinar el embalaje con la forma? ¿el color? ¿el significado? ¿Modificando que atributo puedes disminuir la necesidad de un recurso? ¿Qué puede ser modificado para reducir costos de mantenimiento?

Ponerle otro uso:

  • ¿Qué otros usos puede tener? ¿Para qué más se podría usar? ¿Hay nuevas maneras de usarlo tal como es o está? ¿Y si se cambia un poco? ¿Qué modificar para dar otros usos? ¿Qué más se podría hacer a partir de esto? ¿Otras extensiones? ¿Otros mercados? ¿Otros modelos? ¿Hay nuevos usos a los que se pueda destinar? ¿Puede dedicarse a otros usos si se modifica? ¿Qué otra cosa puede hacerse con el producto, proyecto o servicio? ¿Otras/Nuevas funciones? ¿A qué se parece? ¿Existe algo parecido en la naturaleza? ¿Animal, vegetal, mineral? ¿Qué te recuerda su forma, función,…? ¿A qué se parece?

Eliminar, minimizar:

  • ¿Qué función puede ser eliminada? ¿Qué función no puede ser eliminada? ¿Si eliminas un atributo como el color, el costo disminuye? ¿Qué pasaría si Fuera más pequeño? ¿Qué se debería de omitir? ¿Se puede/debe dividir? ¿Trocearlo? ¿Separarlo en diferentes partes? ¿Reducir? ¿Hacer más eficiente? ¿Hacerlo en miniatura? ¿Condensar? ¿Compactar? ¿Restar? ¿Eliminar? ¿Se pueden eliminar las reglas? ¿Qué hay que no sea necesario? ¿Qué nos revelaría un diagrama del proceso?

Reorganizar:

  • ¿Qué otras organizaciones podrían ser mejores? ¿Intercambiar componentes, partes, funciones, sistemas, …? ¿Un modelo diferente? ¿Una distribución física diferente? ¿Otra secuencia? ¿Cambiar el orden? ¿Transponer causa i efecto? ¿Cambiar la velocidad? ¿Cambiar el ritmo? ¿Frecuencia? ¿Cambiar la planificación?

No olviden que si quieren que les ayude en algún proceso de innovación o donde necesiten utilizar técnicas creativas, pueden contactar y encantado les ayudaré. Y sobre todo, cualquier apreciación o comentario será bien recibida.

Un ejercicio de creatividad. El torpedo de salvamiento. Sistema rápido de salvamiento marítimo.

Aquí os presento una idea que me surgió (creatividad) y desarrollé un poco para ejercitar y practicar. Espero ir publicando algunas otras que tengo en mi baúl de ideas. Y así compartirlas, y si hay suerte, estimular y motivar a que la gente imagine.

Mi idea consiste en un sistema de salvamiento marítimo rápido para la asistencia de victimas que se encuentran a gran distancia o distancias fuera del alcance de un experto socorrista. Este sistema sería capaz de asistir a la víctima más rápido que cualquier experto socorrista aún utilizando una embarcación motorizada.  El tamaño de éste permitiría ser transportado por socorristas en las típicas “quads” o estar al abasto del socorrista en la misma torre vigía.

El sistema está inspirado en un torpedo. Proyectil autopropulsado que se desplaza por debajo del agua, usado para detonar en proximidad o en contacto con objetivos marinos,  hubieron y hay diversos diseños de torpedos desde los más sencillos el torpedo de botalón, que data del 1877, hasta los actuales Mark-48.

Esquema del torpedo de salvamiento. Innocreatividad

El torpedo de salvamiento estaría compuesto esqueamáticamente por la siguientes partes.

  • Hélices: Son las que impulsan el torpedo.
  • Motor: El encargado de dar el movimiento a las hélices.
  •  Batería: Fuente de energía eléctrica para el sistema.
  •  Electrónica de potencia: La encargada de suministrar los diferentes voltages a las diferentes partes eléctricas y electrónicas del sistema. Motor, placa madre, etc.
  • Red inflable antipánico: Será la encargada de salvar a nuestro bañista en apuros.
  • Baliza: Dispositivo para una mejor visibilidad para el operario del torpedo.
  • Sensórica inercial: Placa compuesta por sensores como accelerómetros, giroscopios, y/o magnetrónomos para su navegación.
  • Placa madre: Placa que alberga la inteligencia y algoritmos para el control de navegación, lectura de sensores, protocolos de actuación, etc.
  • Cámara termográfica: Esta cámara capaz de visualizar temperaturas junto a algoritmos de visión artificial indispensable para una actuación sin riesgos.
  •  Radar: Sensor para para poder tener constancia de movimientos y distancias con precisión y rapidez.
  • Mando RF: Dispositivo no representado pero que sirve para una primera orientación y confirmación para el protocolo de salvamiento.

El funcionamiento del sistema sería el siguiente:

Una vez avistada la víctima, el socorrista lanza el torpedo al agua, el torpedo automáticamente se endereza utilizando sus sensores inerciales. Éste despliega la baliza para que el socorrista pueda ver en que lugar está el torpedo y comienza la marcha. Mediante un mando de radio frecuencia el socorrista marca la dirección de la víctima, como si fuera un juguete radio dirigido.

Torpedo en acción

Torpedo funcionamiento 1. Innocreatividad

Cuando el torpedo detecta que se encuentra a la distancia de procedimiento entre el torpedo y víctima, utilizando el rádar, la cámara termográfica y los algoritmos de visión artificial. El torpedo envía un mensaje al socorrista y este confirma. El mismo torpedo comienza el procedimiento de rescate.

vision_termografica

Visión de cámara termográfica. Innocreatividad

El sistema avanzado de visión junto con radar ayudaría a detectar posibles obstáculos que pudieran entorpecer la maniobrabilidad y la posibilidad de chocar con otros bañistas u objetos.

Una vez dada la confirmación por el socorrista el torpedo automáticamente procedería al salvamiento. El torpedo se sitúa justo debajo del bañista y procede a desmembrarse para dar salida a la red inflable antipánico. Ésta se infla por debajo de la víctima y asciende a la superficie rescatando a la víctima y poniéndola a salvo encima de este

Salvamiento_2

Procedimiento final y salvamiento Innocreatividad

Y este sería el funcionamiento básico de este dispositivo . Hay muchos campos donde investigar y/o definir. El procedimiento del socorrista, tipo de “colchoneta”, lugares de aplicación, etc.  Pero, no deja de ser un boceto de la idea.

Espero que les haya gustado la idea. 🙂

Fases del proceso creativo.

Después de un tiempo de vacaciones y “solapamiento” de responsabilidades. Os dejo un nuevo post sobre el proceso creativo.

El proceso creativo es muy complejo de explicar, es un proceso no lineal, no conocido ni explicable con exactitud con una definición impepinable. Algunos se atrevieron a formalizar de algún modo el proceso creativo a su particular modo, y no es algo que esté consensuado. Aquí listo 2 modelos presentados por Graham Wallas y Arthur Koestler.

Según G.Wallas:

Ideas y creatividad

El Número de etapas que contribuyen en el proceso creativo que postuló en su libro “El arte del
pensamiento” (1926) son 4 que se re realimentan entre si creando un bucle.

  1. Preparación: Sería la recogida de información para definir el problema y la utilización de conocimientos adquiridos, realización de esquemas, etc.
  2. Incubación: Sería la fase en la que circulan todas las ideas.
  3. Iluminación: Se encuentra la solución al problema. La persona “presiente” que esa es la solución o es próxima y salta a la conciencia.
  4. Verificación: Terminado el acto creativo se elabora la idea teniendo en cuenta la objetividad y  realismo de esta. Se elabora y se aplica.

Según A. Koestler:
Koestler (1959), distingue 3 fases que se corresponden con los estados de la consciencia de la neurociencia. Tornándose de nuevo en un bucle del fin al inicio en el proceso creativo.

  1. Fase lógica: Se define el problema, la recopilación de datos relativos al problema y una primera búsqueda de soluciones.
  2. Fase intuitiva: Después de la fase lógica y no conforme con la solución, el problema se va haciendo autónomo (problema no consciente), vuelve a ser elaborado y comienza una nueva incubación de la solución y una maduración de las opciones. Se produce la iluminación, es decir, la manifestación de la solución.
  3. Fase crítica: Esta es la fase donde analiza con profundidad su descubrimiento, verifica que es una buena solución y le da los últimos retoques.

Invito a reflexionar sobre este proceso y encontrar diferencias entre lo que sentimos en nuestro propio proceso creativo o a sentirse identificado.

El futuro del management

Un libro escrito por Gary Hamel con Bill Breen. Gary Hamel (http://garyhamel.com/) es profesor visitante de dirección estratégica e internacional en la London Busines School, con cuya facultad colabora desde 1983. Es cofundador del Management Innovation Lab, un consorcio de pensadores punteros sobre empresa y compañías de vanguardia que trabajan juntos para inventar el futuro del mangement.Y Bill Breen (http://www.fastcompany.com/user/bill-breen-0)  es editor fundador y editor de proyectos de Fast Company.Libro el futuro del management

He intentado hacer unas pinceladas del libro del cual me llevo una grata impresión. Y recomiendo encarecidamente que  lean si tienen oportunidad y sobre todo los que tengan posibilidad, pongan en práctica. Estoy muy de acuerdo con el autor, los tiempos cambian y con ello las personas. Y es muy importante dar oportunidad a nuevas herramientas o procesos de management que puedan ayudar a un management más social y eficaz al mismo tiempo. También entiendo y gracias a un comentario surgido de la experiencia senior, que para hacer según que acciones innovadoras en management la compañía se ha de encontrar en una madurez y estabilidad que lo permita.

El libro está divido en 4 partes.

  • Por qué importa la innovación en management.
  • Innovación en management: puesta en práctica.
  • Imaginar el futuro del management.
  • Construir el futuro del management.

 

Por qué importa la innovación en management.

Expone: Que gran parte de las herramientas y técnicas esenciales del management moderno fueron inventadas por individuos nacidos en el siglo XIX, no mucho despúes de la guerra civil estodunidense. La maquinaria del management moderno hace que seres humanos rebeldes, testarudos y de espíritu libre cumplan con unas normas, pero también se derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativas humanas. El manager moderno ha dado mucho, pero también se ha llevado mucho, y continua haciéndolo. Tal vez ha llegado el momento de negociar la oferta. Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente. Se improvisa, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba a abajo.

Los grandes avances en management suelen provocar cambios significativos en la posición competitiva y reportan ventajas duraderas a las firmas pioneras. General Electric (Dominar la ciencia), DuPont (Distribución del capital), Procter & Gamble (Controlar los activos intangibles), Toyota (Captar la sabiduría de cada empleado ) y Visa (Crear un consorcio global).

Innovación en management: puesta en práctica.

Esta parte está divida en 3 partes significativas donde se describen  en cada una de ellas una empresa que ha puesto en práctica innovación en el management:

  • Whole Foods Market (http://www.wholefoodsmarket.com/): Imaginar un minorista donde los empleados de primera línea deciden que vender; donde la presión para obtener resultados procede de los compañeros  y no de los jefes;  donde los equipos, no los ejecutivos, tienen el poder de veto sobre nuevas contrataciones, y donde virtualmente cada empleado siente que está dirigiendo un pequeño negocio. El libro analiza el modelo y propone unas lecciones básicas en las que el libro profundiza.
    • Los principios importan.
    • El mayor obstáculo contra la innovación en management podría  ser su propia concepción sobre el management.
    • La innovación en management inspirada puede ayudar a resolver relaciones de intercambio difíciles.
  • W. L. Gore (http://www.gore.com/es_es/): Una compañía en la que  los inventores no se queden atascados en un cenagal de burocracia; donde los socios invierten mucho más tiempo en innovar y menos en hacerle la pelota al jefe. Esperan que su empresa crezca, pero también desean que reine un ambiente familiar y que no decaigan las iniciativas. Las lecciones en las que profundiza en esta parte.
    • La innovación en management redistribuye el poder (así que no espere que todos se muestren entusiasmados).
    • A corto plazo, los costes de la innovación en management pueden ser más visibles que los beneficios.
    • No sea tímido.
  • Google (http://www.google.com/about/company/): Una jerarquía casi inexistente, una densa red de comunicación lateral, una política de otorgar bonificaciones extraordinarias a las personas que aporten ideas extraordinarias, un enfoque de desarrollo de productos basado en el equipo, y un credo corporativo que desafía a cada empleado a anteponer al usuario. Apunto como interesante entre muchas otras, de las iniciativas que se explican, lña política del <<70-20-10>>,  que equivale a que cada creador es libre de dedicar hasta el 20% de su tiempo a iniciativas secundarias. Si esta política ayuda a Google a renovar su carpeta de opciones estratégicas, también contribuye a que la empresa conserve a  los mejores. Las lecciones que propone y desarrolla son:
    • Internet podría ser la mejor metáfora de management del siglo XXI.
    • Los jefes experimentados no son necesariamente los mejores innovadores en management.
    • Las innovaciones en management que humanizan el trabajo son muy tentadoras.

Imaginar el futuro del management.

En esta parte del libro empieza con el capítulo “Liberarse de los grilletes” donde hace referencia que para poder innovar en management hay que enfrentarse a las creencias poco claras, y en su mayoría no probadas, que atan al statu quo  del management. Todos somos rehenes de nuestras creencias axiomáticas. Somos prisioneros de la fortaleza del dogma y los precedentes. Y, sin embargo, no somos conscientes de nuestra propia cautividad.

“Abrazar nuevos principios”,  en este segundo capítulo analiza el genoma actual del management e invita a reinventarlo, dentro del contenido de esta parte nos desarrolla las 5 normas básicas que el autor considera  para crear compañías realmente preparadas para el futuro. Crear variedad, flexibilidad en la asignación de recursos, permitir el activismo, encontrar valor en el significado y aumentar las probabilidades de los hallazgos fortuitos

“Aprender de lo atípico”. Para atisbar el futuro del management debe buscar <<desviaciones positivas>>, organizaciones y sistemas sociales que desafíen las normas de la práctica convencional. Buscar el problema de manegement que se quiere solucionar y después buscar organizaciones atípicas que hayan dado con una solución original o que ofrezcan una analogía útil. Y plantea algunas ideas para inspirar en la búsqueda a analogías o ejemplos. Crear una democracia de ideas, amplificar la imaginación humana, reasignación dinámica de los recursos, sumar la sabiduría colectiva, minimizar el lastre de los viejos modelos mentales y brindar a todo el mundo la oportunidad de participar. Todos ellas desarrolladas con ejemplos y brillantes explicaciones.

Construir el futuro del management.

En esta última parte del libro explica una problemática de la gigante IBM, donde se dieron cuenta que perdían  oportunidades de negocios y su crecimiento de primera línea descendió de forma alarmante. Después de un análisis y ver perder tantas oportunidades en tantos sectores de la industria informática, el equipo sólo pudo concluir que el problema de IBM era sistémico, que no se debía a un fallo individual. La respuesta a estas cuestiones espinosas adoptaría la forma de un nuevo proceso de management que ayudó de manera notoria en el crecimiento de IBM. El libro hace entender mejor el proceso realizado explicando los problemas arraigados del management que trata:

  • En las compañías establecidas, nadie “posee” el espacio para nuevos mercados
  • Las incubadoras de nuevas empresas proporcionan un “refugio seguro” en el que crear nuevos negocios, pero casi siempre aíslan esos nuevos negocios de las capacidades críticas de las unidades operativas.
  • Resulta difícil conseguir ejecutivos sénior que se dediquen a las oportunidades no probadas, aunque potencialmente prometedoras.
  • Las nuevas iniciativas empresariales rara vez salen indemnes de la falta de presupuesto.
  • No existe un modo más seguro de minar una nueva empresa que medirla por los beneficios generados, y no por el aprendizaje acumulado.

Después de desarrollar los problemas arraigados del management y entender un poco más el proceso utilizado, ofrece a los aspirantes innovadores en mangement varias lecciones importantes que yo solo enumeraré:

  1. Para abordar un problema del sistema es preciso entender su origen
  2. En general, es más fácil amplificar que sustituir.
  3. Comprométase con objetivos revolucionarios, pero dé pasos progresivos.
  4. Los indicadores son indispensables.
  5. Perseverancia.
  6. Minimice los riesgos políticos.
  7. Empiece con voluntarios.
  8. Conviértalo en un juego y mantenga un ambiente informal.
  9. Ponga en marcha el nuevo proceso de manera paralela al juego.
  10. Insista.

En la parte final del libro anima a que los directivos prueben a innovar, a formar parte del futuro de la innovación en el management, a inspirarse. Pero reconoce que no es un trabajo sencillo y que se necesitan unas aptitudes y valores como la responsabilidad y el valor de liderar  para poder llevar a cabo innovaciones contundentes.

El futuro del management – Gary Hamel con Bill Breen – Paidós empresa