El Método de las carteras (parte 2). Gestión R+D

Este post está relacionado con el anterior post  El Método de las carteras (parte 1). Gestión R+D , donde en esta ocasión describo el método que se me ocurrió como posible adaptación para optimizar un laboratorio para la elaboración de  proyectos con base tecnológica.

Descripción del método:

El método se basa en la definición de 5 “carteras” de conocimiento con unas tareas y responsabilidades en concreto. Y hacer que cada ingeniero se encargue de esta durante un tiempo determinado, entre 2 y  3 meses, con el soporte del antiguo amo. Pasado este tiempo, rotar la “cartera” hacia otro ingeniero.

Cada “cartera” contiene la documentación utilizada para la elaboración de cada proyecto y sus ficheros, información recopilada para la cartera, librerías, el software utilizado, informes de metodología, etc.

Después del periodo de posesión, en el momento de la rotación se hará una reunión entre el antiguo poseedor y el nuevo con la presencia del jefe de laboratorio. Se explicará en que condiciones se deja la cartera, trabajos que quedan por realizar y sus prioridades, ideas para nuevas herramientas o metodologías que han pensado.

Los efectos directos que se podrían obtener serian:

  • Mejora de la transferencia del conocimiento.
  • Aumenta la seguridad en si mismo del profesional.
  • Elaboración de librerías comunes para el laboratorio y estandarizadas.
  • Mejora de las metodologías y conocimientos de herramientas.
  • Aumenta el tiempo de práctica en un área de proyecto para poder especializarse con más rigurosidad.
  • Versatilidad del laboratorio y facilidad para la incorporación de nuevos ingenieros o técnicos.

Las 5 “carteras” del conocimiento son:

  1. Diseño: Realización de esquemas y “layouts”, elaboración de la lista de componentes, elaboración de librerias, footprints, base de datos de datasheets y documentación de metodología utilizada.
  2. Test: Programación y definición de tests a realizar, búsqueda y soporte para la solución, elaboración de informes de test, elaboración de “tools” para la realización de test y documentación de metodología usada.
  3. Código: Firmware y software, programación de microcontroladores, programación de aplicaciones, implementación de librerías, soporte para la realización de “tools” y documentación de metodología utilizada.
  4. Prototipado: Ensamblador final del proyecto, control de material y proveedores, modelos 3D, soporte a PCB.
  5. Laboratorio y soporte técnico: Mantenimiento y control de la maquinaria, estoc de material genérico del laboratorio, soporte técnico a los “comerciales”, elaboración de informes, encargada del blog del laboratorio, realización de vídeos, fotos, novedades científicas y técnicas.

Todas las “carteras” van ligadas a otras carteras para poder desarrollar metodologías de comunicación en el laboratorio, por ejemplo, quien se encarga del prototipado ha de exigir, en caso necesario, las medidas de la PCB o pedirlas para poder hacer la “caja” contenedora, por decir. El encargado de test tiene que dar soporte al diseñador para poder encontrar el error y la solución al problema del circuito. Es interesante encontrar links de unión entre todas “las carteras” y que no trabajen completamente independientes entre si.

La estructura sería la siguiente:

Este método está focalizado en el laboratorio y no en la parte superior del organigrama, imagino que se podrían definir algunas tareas específicas para project managers, y definir con claridad donde cae la responsabilidad de esas tareas en concreto, pero analizar esas tareas no es el objeto de este método.

Se define como manager lab. en el organigrama del laboratorio, este será el encargado de gestionar el proyecto delante del project manager, la gestión de recursos, vigilar el “lead time” y soporte técnico al proyecto. Encuentro interesante que cada ingeniero fuese “manager lab.” de cada proyecto, pero en una situación con un número limitado de personal y el volumen de trabajo que existe, seria complicado. Idealmente tendría que ser el “manager lab.”.

Este se encargaría de gestionar las prioridades de trabajo de cada cartera, conociendo la situación de cada proyecto en cada momento, de esta manera, en caso necesario se podría tener en un proyecto, de manera temporal, más de un ingeniero trabajando, y así poder acelerar la finalización de un proyecto o de un proceso dentro de un proyecto. De hecho, la figurar de “manager lab.” actual responde para cada ingeniero en cada proyecto y da soporte técnico a todos en caso necesario.

La posesión de cada “cartera” implica atender a la demanda de cualquier proyecto dentro de las prioridades marcadas por el “manager lab.”, la redacción de informes esquemáticos y descriptivos de la metodología utilizada, problemas encontrado y soluciones, y la elaboración de librerías completas y descritas para que puedan ser utilizadas por el siguiente ingeniero que tome posesión de la “cartera”

La documentación de la “cartera” tiene que ser normalizable, fácilmente ampliable y modificable. Ya sea relacionada con los proyectos, librerías o metologías.

En el próximo post, la parte 3, explicaré un poco más como se definen “las carteras”, la implantación y una conclusión.

El Método de las carteras (parte 1). Gestión R+D

El origen de este método surge del análisis de un centro tecnológico donde se realizan proyectos R+D+i. Y hay más proyectos que ingenieros y el control de recursos no es muy exhaustivo, en consecuencia… Mi reflexión!

El documento intenta explicar de manera entendible una nueva estructura de laboratorio para mejorar su rendimiento y adaptarlo hacia un crecimiento estructurado. Una adaptación de lo que creo que es una gran estructura R+D+i a centros tecnológicos de pequeño formato o con un número limitado de ingenieros. El método no abarca toda la estructura necesaria para un cambio efectivo, es un método paliativo dentro de una estructura no flexible por convencimiento o por pereza a lo nuevo (típico en nuestro país, si funciona, $$$ ,para que cambiar).

Antecedentes y situación actual en  laboratorios a pequeña escala:

En estos momento en  EMPRESA  nos encontramos en la siguiente situación:

  • Falta de especialistas: Debido al funcionamiento actual, cada ingeniero se ocupa integramente de cada proyecto, desde el diseño del circuito, layout o pcb, programación, proveedores, test, etc. En definitiva “Aprendiz de muchas cosas, maestrillo de nada”, y no es por falta de capacidades por parte de los ingenieros sino por la poca dedicación que puede dedicar a cada aspecto del proyecto.
  • Dificultades para respetar el “lead time” y en consecuencia disminución de la calidad del producto: Por la falta de especialización de los ingenieros llegar a respetar la fecha de entrega se puede ver dificultada por varios motivos, como podría ser el estancamiento en cualquier aspecto dentro del desarrollo del proyecto, por falta de práctica, por falta de seguridad o por falta de soporte. Afectando de manera notoria la calidad del producto (prototipo) que se sirve al cliente.
  • No vigilar costes ni proveedores (del laboratorio): Por falta de tiempo, los ingenieros encargados del desarrollo de los proyectos no pueden llegar a analizar con detenimiento cuales podrían ser las opciones más óptimas, técnicamente para cada desarrollo, ni cuales opciones les pueden ofrecer sus proveedores o nuevos, teniendo en cuenta que podrían ofrecer a parte de un buen precio una buena asistencia técnica.
  • Utilización de la maquinaria del laboratorio: El dominio y el mantenimiento de la maquinaria es muy importante, tanto por la calidad del producto como por el tiempo, horas-hombre, que se podrían ahorrar si hubiera un especialista. Ahora mismo la utilización que se hace de la maquinaria es la justa, y el ratio horas-hombre/calidad es baja.
  • Comunicación directa entre comerciales y laboratorio: Este es un problema donde los comerciales también piden una solución, es muy importante y parece que no tenga la transcendencia que debería tener. El hecho de que un “comercial” venda “algo” que no se puede realizar, hace que pierda credibilidad delante del cliente. Al igual que, no tener referencias de la evolución de sus propios (comercial) proyectos aunque sea de una forma más ligera.
  • Nuevas tecnologías  y metodologías: Dentro de la dinámica en la elaboración de proyectos es muy difícil mejorar las propias metodologías, teniendo en cuenta que se hace un abanico muy amplio de diferentes tareas. Teniendo en cuenta que en el tiempo en el que se vuelve a realizar la misma tarea, no se ha asimilado la suficiente práctica como para poder mejorarla. La insuficiencia de tiempo hace que no se pueda hacer un seguimiento de nuevas tecnologías.
  • Soporte a proyectos de manera excepcional: Con un modelo de gestión de laboratorio en la que se sitúan actualmente, cada ingeniero tiene sus propios proyectos (sin objetivos comunes), es muy complicado dar soporte de manera práctica y eficaz a otros ingenieros que lo necesiten, ya sea, por falta de tiempo o calidad de resultado por asimilar.
  • Situación de los ingenieros: Con el actual modelo de gestión es inevitable caer en errores por falta de práctica, falta de tiempo y falta de soporte. Esto repercute directamente en la autoestima profesional de cada ingeniero incidiendo no solo en el proyecto afectado sino en otras tareas que está desarrollando en otros proyectos.

 

Objetivos a cumplir por un nuevo método:

EMPRESA:

Ser sistémicos y continuos, no intermitentes, donde ayudaría a evaluar con más eficiencia los recursos horas-hombre, material y maquinaria. De esta manera se facilitaría presupuestar con más criterio y eficiencia. Tiempo de desarrollo del producto más corto, llegar a un proceso de desarrollo más eficiente. Producir un alto nivel de calidad desde el inicio de la fabricación.

Convertirse en una estructura que englobe la habilidad del laboratorio para cambiar y adoptar nuevas tecnologias. Aceptar el proceso de prueba y error para llegar a diseñar un producto fiable.

INGENIEROS:

Con el método que explicaré en el siguiente post, creo que se podría conseguir una multidisciplinariedad más eficiente por parte de los ingenieros, unas herramientas desarrolladas por ellos individualmente y en conjunto, una implicación de todo el grupo con todos los proyectos y el laboratorio. Entregar los proyectos dentro del tiempo estimado (un deseo). Un control de prioridades más flexible. Mejorar el know-how del proceso de desarrollo.

Próximos post, la propuesta.

Innovación >< creatividad = Innocreatividad

Innovación >< creatividad = Innocreatividad. Toda innovación real surge gracias a la creatividad, sin creatividad no hay innovación. Primero creatividad y después innovación.

La creatividad es la facultad de crear, la capacidad de creación. La creatividad se agudiza y se adquiere practicándola, por mucho que nos leamos libros sobre el tema, si no se practica no  hay nada que hacer, es como leerte 40 libros de judo y no ponerte un kimono en la vida. Hay que pisar un tatami si realmente quieres aprender judo, aunque a veces sucedan accidentes.

“El genio es 99% transpiración y 1% inspiración.” (Thomas Alva Edison). El empresario y prolífico inventor que patentó más de mil inventos a lo largo de su vida, tenía claro que detrás de cada idea había mucho sudor para llevarlas a cabo. La creatividad es más el resultado del trabajo que del talento natural, las capacidades están muy repartidas entre todas las personas, pero es el trabajo el que marca la diferencia. Toda persona tiene capacidades creativas, pero se pueden potenciar aún más, para ello hace falta conocer las estrategias creativas.

Aquí cuatro recomendaciones  para aumentar el rendimiento creativo.Creatividad e innovación

  1. Coger las ideas al vuelo:  Las ideas son fugaces, se te pueden olvidar. Hay que fijarlas, tener una libreta al lado de la cama puede ser una buena idea. Escribirlas, dibujarlas, etc.
  2. Ampliar conocimiento: Cuantos más conocimientos se tengan y más variados sean, más potencias tu creatividad. Amplio y especializado es lo ideal. Hay gente que se interesa por temas que de un principio no les interesa, solo para remover el cerebro.
  3. Fijarse retos: Ponerse imaginariamente en situaciones difíciles, el esfuerzo de cómo solucionarlo es muy creativo y estimula. Intentar solucionar problemas abiertos que tienen infinidad de soluciones. O problemas que no tienen solución (fallo controlado).
  4. Rodearse de estímulos: Rodearse de estímulos y cambiarlos periódicamente. Por ejemplo: Cambiar la ruta para ir al trabajo, ver más mundo, en la habitación cambiar los muebles…

Algunos libros clásicos sobre creatividad:

¿Y porqué la necesidad de innovación? La innovación tiene muchos sabores: innovación operacional (creación e implementación de nuevas herramientas para trabajar), innovación de producto/servicio, innovación en estrategia  (búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa) e innovación en Management. Todas ellas aportan al éxito de una empresa. Y en los tiempos que corren, donde todo ocurre muy deprisa, una innovación creativa en cualquiera de las áreas puede marcar diferencias entre sus competidores.

España a pasado de la autarquía a la apertura, a la globalización. Ahora España compite con el mundo, no solo con ella misma. Diseñar es mejor idea versus producir, aunque se dice que se está volviendo a Europa, porqué Asia pide “más”, nivel de vida y además faltan técnicos. En China, Brasil, India, etc, están subiendo el nivel de vida. E incluso ellos subcontratan a otros paises, por ejemplo, africanos.  Aquí se hace más factible el desarrollo, técnicamente hablando, aunque el entramado empresarial no esté muy preparado. Comparando con Silicon Valley, existe un abismo. Nos hace falta mejorar tecnológicamente e intentar producir fuera de aquí.

Son muchas las razones que empujan a incentivar y gestionar la creatividad en la empresa para hacer buenas innovaciones. Hay que ser conscientes de que lo que siempre funcionó, de  un día para el otro puede fallar, e intentar hasta el límite (económico-anímico) levantar la empresa sin innovar, a día de hoy parece una falacia.

Próximamente postearé alguna herramienta o técnica de trabajo creativo que facilite el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado, como el brainstorming,  análogias, la técnica heurística…

Consideraciones para la gestión de proyectos (Control de tareas)

El post de hoy! después de unos días de descanso… Control de tareas! Directos al meollo!

En la lista que a continuación se muestra, se identifican ciertas tareas que forman parte de la gestión más técnica, dejando de banda la económica aunque el éxito de estas vaya totalmente ligadas con el éxito del proyecto. Cualquier tarea de la lista adoptada por el desarrollador o técnico se ha de valorar como un aporte extra al trabajo del Project manager, ya que suelen ser responsabilidad de este.

  • Identificar las tareas.
  • Determinar las habilidades necesarias para realizar cada tarea, utilizando, por ejemplo, una matriz de responsabilidad.
  • Identificar el personal disponible, tras negociar con los responsables departamentales.
  • Garantizar la competencia personal, es muy probable que sea imposible casar las habilidades requeridas con los técnicos disponibles.
  • Establecer la formación imprescindible para complementar la deficiencia en habilidades indispensables.
  • Asegurar que los puestos físicos, maquinaria y stock de material para el personal seleccionado estén disponibles.
  • Consideración lógica de subcontratación.
Cronograma

Aunque parezca una aberración tener que subcontratar personal o servicios a empresas externas teniendo una plantilla de ingenieros, material y herramientas. En el mundo empresarial y de desarrollo de proyectos es una cosa habitual. Por este motivo remarcaré algunas razones por las cuales la consideración de subcontratación se hacen necesarias en según qué situaciones.

  • Lamina las puntas de trabajo que pueden producirse temporalmente.
  • Utiliza recursos humanos ocasionales para un proyecto en concreto, sin la necesidad de incorporarlos permanentemente en la empresa.
  • Reduce costes al tener la empresa subcontratada, al menos teóricamente, una mayor productividad en su especialidad o bien menores gastos generales.
  • Aporta la experiencia y los conocimientos de empresas o profesionales externos, cuando la empresa no dispone de expertos en la materia.
  • Minimiza parcialmente, los riesgos empresariales al trasladárselos al subcontratista.

Una vez comenzado el proyecto, es estrictamente necesario un control de este con un máximo rigor, ya que de ello depende el éxito del proyecto, y no se le puede responsabilizar a “los recursos”, el control de éste, puesto que es una responsabilidad ajena a su trabajo.

El control de proyecto se basa en unos ítems básicos que a continuación se detallan.

  • Obtención de datos que posibilitan medir el progreso realizado.
  • Comparación respecto al indicador planificado para detectar desviaciones.
  • Evaluación de las causas que motivan los imprevistos.
  • Corrección que reconduzca la desviación, si es negativa, o que saque partido de la misma si es positiva.

Una vez identificada la desviación es importante reaccionar ante esta, y no aspirar a que a pocos días, meses o horas antes de la entrega, se actúe sobre este último desviamiento (la entrega), haciendo imposible la recuperación sin repercutir en la calidad. Es de vital importancia el seguimiento de los proyectos durante la vida de estos y no cerca de la fecha de finalización.

  • Paralizar la tarea
  • Revisar la situación y analizar las causas
  • Proponer soluciones y seleccionar la más idónea
  • Conseguir el apoyo de todas las partes implicadas, incluso del cliente
  • Actuar o implantar la solución propuesta
  • Continuar el seguimiento y la medición.

Desde mi punto de vista, considero que si se tienen en cuenta estos factores en la gestión de los proyectos ya sea por su ausencia, o no, en el momento de evaluar si el proyecto ha sido exitoso o no, se ha de observar por quien y de qué modo se han llevado a cabo estas tareas. Considero que es importante atribuir al valor del proyecto un alto porcentaje de responsabilidad de su éxito o fracaso a su gestión.
El éxito del proyecto está muy ligado a una buena gestión, y no se puede atribuir toda la gestión interna de un proyecto a un ingeniero de desarrollo (ámbito R+D), técnico o recurso, o si, pero se ha de tener en cuenta, que el  aporte que pueda realizar a la gestión es extra a su trabajo y que el prisma por el que ve un “recurso” no es el mismo que el de un gestor.

Las PYME pueden innovar y deben innovar

Debido a la situación actual, donde existe un incremento de la competencia a causa de la globalización , el aumento de los niveles de exigencia, cambios tecnológicos provocados por la aparición de nuevas tecnologías y una mayor cualificación de la demanda con una reducción de la vida útil de los artículos de consumo. Requiere que la empresa implante nuevas estrategias de gestión de la innovación que permitan asegurar la calidad del producto final, aumentar la capacidad de respuesta de la empresa ante las necesidades del mercado y personalizar la oferta mediante el incremento de la variedad de los productos ofertados.

Parece ser que la estrategia más oportuna para las PYME a desarrollar es la de mejora de productos, hacer más útiles los productos actuales para los clientes actuales, mejorando la tecnología actual. Ya que por sus recursos no pueden optar por estrategias ofensivas, basadas en innovaciones radicales, reservado sólo para algunas empresas.Innovación

No obstante, las medianas empresas se pueden beneficiar  del estudio de las técnicas de organización y gestión utilizadas para la innovación y el desarrollo de los nuevos productos en las grandes empresas.

Según Cooper, por término medio una empresa grande invierte una suma de tres a diez veces mayor que una pequeña en el desarrollo de un producto similar. Los directivos admiten ser menos eficientes para el desarrollo de nuevos productos que los responsables en las PYME.

Cooper dice que las PYME disfrutan de tres ventajas para poder desarrollar nuevos productos a un coste más bajo.

  • Capacidad de sus ingenieros: Suelen tener ingenieros con capacidades creativas más altas que los de las empresas grandes.
  • Actitud en materia de costes: Los técnicos de una PYME son más conscientes de que el coste de un producto es más importante para una empresa pequeña que para una gran empresa. Uniéndose un sentido de urgencia que permite adaptarse a problemas técnicos y salvarlos rápidamente, en los cuales técnicos de grandes empresas invertirían más tiempo.
  • Comunicación y coordinación: En las PYME la comunicación entre el personal I+D, fábrica y marketing suele ser más fluida, en comparación a grandes empresas el aislamiento de los grupos I+D dificultan la comunicación y la coordinación de los equipos.

No obstante las PYME sufren dos grandes desventajas frente a las grandes empresas.

  • Falta de experiencia: Las grandes empresas tienen un mayor número de proyectos I+D de los cuales extraer experiencias y sacar conclusiones.
  • Falta de especialistas: Los especialistas en las grandes empresas son imprescindibles y hacen lo posible por reclutarlos.

Puede que las PYME no sean tan eficaces a nivel general comparadas con las grandes empresas, pero en el área I+D+i en particular, sí pueden crear un ambiente apropiado que estimule la realización eficaz del desarrollo de nuevos productos y podrán lograr desarrollos más rápidos y a menor coste

Equipos que desarrollan nuevos productos

Para desarrollar nuevos productos recomiendan utilizar equipos transversales, equipos que reúnen representantes de todos los departamentos. La visión que tienen las personas de diferentes departamentos suelen ser muy diferentes.  Aunque los departamentos estuvieran en el mismo espacio, entre ellos se tienen una baga idea de lo que realizan los otros, usan nomenclaturas diferentes para referirse a las mismas cosas, la percepción que tienen unos de otros es la de complejidad respecto al suyo propio por desconocimiento, las diferencias culturales entre departamentos y/o la cortesía de no entrometerse en el terreno de los demás. Ufff! Aún así, después de todas estas “barreras” típicas para el entendimiento entre los departamentos, uno ha de concienciarse que los equipos necesitan tiempo para adaptarse, y una vez adaptados, la eficacia es cuestión de tiempo.equipos transversales

No obstante, hay algunas funciones que por lo general siempre forman parte del equipo:

  • Líder del proyecto: Es el encargado de administrar el proceso de diseño y desarrollo, actuado como líder y coordinando los proyectos y los equipos en términos de recursos, tiempos y responsables.
  • Responsable de marketing: Es el intermediario entre el mercado y la compañia, encargado de la comunicación entre la empresa y el mercado.
  • Ingenieros y diseñadores: Equipo de responsables del desarrollo de las soluciones que engloban el producto, la ingenieria del producto (ingeniería mecánica, electrónica, química, etc.) y el diseño industrial (ergonomía y aspecto).
  • Resposnables de logística i producción: Responsable de la fase final del desarrollo e industrialización del producto, incluyendo la producción y la logística.

El equipo se puede ampliar, por ejemplo, con un comercial, un responsable de asistencia técnica, un responsable de calidad, etc…

En la práctica muchas empresas usan servicios externos para poder desarrollar nuevos productos, por no tener suficientes medios o capacidades. Algunas tipologías de los servicios externos relacionados con el desarrollo de nuevos productos son las consultoras, las ingenierías, despachos de diseño, talleres y proveedores de utillajes. En la práctica de producen mezclas entre estos servicios, donde una ingeniería también puede ofrecer servicios de diseño o cualquier tiempo de combinación.

Consideraciones para la gestión de proyectos R+D (Información)

Este post muestra algunas consideraciones a modo de información que se han de tener en cuenta en el desarrollo de un proyecto R+D (es análogo a otro tipo de proyectos). El ingeniero o ingenieros R+D que forman parte de un proyecto con esta información, se podría considerar, indispensable para poder responsabilizarse de su propio trabajo y aportar de forma constructiva al desarrollo de éste.

En un principio se considera importante que la información que ha de llegar al ingeniero, ya sea, de forma escrita o de exposición-reunión, sea la más extensa posible. La lista que se detalla a continuación sería lo que se considera a grandes rasgos la típica información que forma parte del inicio de un proyecto.

Proyectos

Gestión de proyectos

Como información general, poco técnica pero importante:

  •  Oferta de la empresa y los riesgos de las cláusulas administrativas y de prescripciones técnicas particulares.
  •  Caracterización del cliente y su organización.

 

De carácter técnico y gestión:

  • Esquema o definición del proyecto, objeto, objetivos, alcance y resultados.
  • Estructura de descomposición de tareas.
  • Programación del proyecto, incluyendo la distribución de recursos.
  • Presupuesto del proyecto.
  • Procedimientos de trabajo, teniendo en cuenta los relativos al inicio, calidad, cambios, riesgos, control y finalización.
  • Subcontrataciones previstas.
  • Normativa de aplicación técnica y legal.
  • Estudios previos.
  • Datos iniciales y estudios de campo.
  • Organigrama del proyecto, comprendiendo la distribución de funciones, responsabilidades y jerarquía.

Remarcar el punto de la lista de la distribución de recursos, importante para aclarar la cantidad de horas dedicadas a cada aspecto del proyecto, verificar si el proyecto se ajusta al presupuesto y hacer un seguimiento más exhaustivo del mismo. No hace falta decir, que considerar un cierto número de horas para todo el desarrollo a un solo recurso, como podría ser un único técnico, por ejemplo, las posibilidades de éxito son remotas. Ya que éste ha de gestionar el tiempo de todos los aspectos del proyecto sobre la marcha y esto debería haberse contemplado previamente. Son problemas causados por una asignación limitada de recursos a un proyecto.

Dentro del marco de trabajo del ingeniero del R+D hay ciertas responsabilidades que no se les puede exigir o intuir a realizar por estos, todo el esfuerzo del ingeniero ha de estar focalizado en el desarrollo de las funciones marcadas por el gestor del proyecto, denominado normalmente Project manager, ya que forman parte de la gestión del proyecto.

Seguramente tienen que haber excepciones según el tipo de ingeniería o embergadura de proyecto y variar alguas de estas consideraciones, augentar o limitar la cantidad de información.

 

 

Presentaciones en otras lenguas

Dominar las técnicas de la oratoria te ayudará a mejorar tus posibilidades y oportunidades profesionales e incluso en tu vida social.
Una de las situaciones difíciles que nos podemos encontrar en una presentación en público es la del idioma. Cuando no utilizamos nuestra lengua materna nos sentimos inseguros por nuestra mala pronunciación, porque no dominamos todo el vocabulario, porque traducimos literalmente y un largo etcétera personal de cada uno.

Debes hablar a la audiencia, no delante de una audiencia
Aunque no hablemos a la perfección el idioma preparándonos la presentación se puede conseguir! Lo más importante es que el público está interesado en lo que tienes que decir y pondrán de su parte, no esperan que hables como un nativo.
Algunos consejos para prepararte.

  •  Recopila información del público: procedencia, lenguas, cultura, etc.
  •  Repite en privado cuantas veces puedas la presentación y grábate. Escuchándote podrás valorarte y mejorar tu pronunciación.
  •  Prepara un vocabulario completa sobre el tema que vas a tratar.
  •  Repasa las estructuras gramaticales más frecuentes del idioma.
  •  Preparate un guía para ti, por si te pierdes!
  • Prepara la presentación minuciosamente y no hagas faltas de ortografía.
  • Mira por youtube, u otros medios, presentaciones de grandes comunicadores.
  • Y practica todo lo que puedas con tus compañeros sobre el tema.

Después de todo el esfuerzo y poniéndole mucho entusiasmo, seguro que lo consigues. Si te equivocas el público lo entenderá, aunque confío que no será así, no fallarás. E incluso puedes despertar simpatía por el esfuerzo que haces hablando otro idioma.

Inagurando el blog

Bienvenidos a innocreatividad! Innovación, creatividad, imaginación, management, marketing y más, forman parte de la temática de este blog.

Últimamente me he aficionado de manera activa a todo lo que engloba la empresa, de repente ha despertado en mi una curiosidad difícil de saciar por la cantidad de material que existe, y me parece interesante, de manera egoísta, ordenar a mi gusto el material que me parece relevante y que quiero conservar ordenado, y porque no, público para que la gente lo pueda aprovechar.

Espero no meter mucho la pata e ir mejorando poco a poco, y para ello espero contar con vuestra ayuda en forma de comentarios y sugerencias.