Primera entrega de la serie “Fuera de la zona”. Tips para emprendedores.

Fuera de la zona de confort! La verdad, una situación digna de serie y creo que a todos los emprendedores nos encantaría ver una buena serie de emprendimiento repleto de fracasos, de esos de no poder pagar ni el alquiler … 🙂

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Pero aún no la he encontrado! Así que os cuento, Fuera de la zona de confort, desde que decidí salir del cobijo de las nóminas de empresa a ser un autónomo, consultor, freelance… Ya hacía tiempo que mi cuerpo lo pedía y así decidí hacer. Ya son casi, 2 años. 2 años pagando autónomos, que no es lo mismo que decir que soy freelance cobrando el “subsidio”.  😉

La intención era poder aprender por la vía rápida muchos aspectos de la empresa, para cuando volver al sistema, hacerlo con otro punto de vista y poder aportar mucho más.  La verdad, considero que es una experiencia muy aconsejable por un lado, pero muy difícil por otro.

Durante este tiempo he aprendido muchísimo, no solo de mi andadura en solitario y continua auto-formación. Si no  de mis clientes que han sido y son una fuente importantísima de aprendizaje, todos de diferentes sectores, que además era uno de mis objetivos, ofrecer innovación y  soluciones para cualquier tipo de empresa, yo pongo la metodología y ellos el know how de su sector.

Mi enfoque desde el principio fué dar soporte a PYMES y startups. Lo cuál me ha dado un enfoque bastante particular del tejido empresarial de ese tamaño y en especial de mi zona geográfica. Y he sacado algunos tips que me gustaría compartir para quien les pudiera hacer uso.

Primera entrega:

  • Pasito a pasito: Primero A, después B, paralelamente C y D, luego E y finalmente F. Ya sabemos que es muy difícil que el plan se cumpla con exactitud, prácticamente imposible, pero marca como mínimo, un orden. Ayudará a saber en qué punto estás y que pasos necesitas para llegar al objetivo, no te mientas en tiempo ni recursos.
  • Sin libertad financiera es muy difícil innovar: No puedo decir que es imposible, pero me atrevo a confirmar que es muy difícil, buscamos la manera de hacerlo barato y ágil. Pero nos encontrábamos con un freno que limitaba el alcance de dicha innovación, no había presupuesto para lanzarlo con todas sus consecuencias.
  • No esperes al último minuto: Van bien las cosas, ok! ¿estás atento para innovar de manera pro-activa y no reactiva?
  • Pivotar no es hacer promociones y ofertas: Si hiciste un business plan y en los primeros meses no se corresponden las previsiones proyectadas. (“el papel lo aguanta todo”) Pivota! Pivota! y Pivota!. A veces, la manera de pivotar, además de sentido común, es hacer promociones y vender tu producto o servicio más barato de lo que vale. Y sí, quizás factures más respecto a cuando no tenias estas promociones, pero ya te has cargado el margen y es cuestión de tiempo. Súmale valor, haz que el cliente le de valor a tu oferta.
  • Lo primero. Vende!: Es una de las cosas que he aprendido, y me parece muy interesante, tienes una idea, haz el producto mínimo viable y véndelo. Una vez vendido ya todo es un poco más fácil.
  • Valora tu equipo: Hay que tener muy en cuenta la diferencia de lo que tienes, lo que crees que tienes y lo que te gustaría tener. En cuanto equipo, ya sea, equipo humano o maquinaria. Y se totalmente sincero contigo mismo. Creer que tienes 50 litros de agua para atravesar el desierto y luego no tenerlos, es evidente el final de la historia.
  • El disfraz! la imagen: Vigila tu imagen, tu peinado, la montura de las gafas, tu ropa, tus zapatos, tus calcetines, tu smartphone, tu laptop, tu acento, tus palabras cada día y para cada persona con la que vayas a dirigirte. Partiendo de que eres tu quien busca clientes.
  • Comunicación y márketing On line Vs Off line: El equilibrio es importantísimo, centrarse en exceso en una de ellas es dónde radica el error. Está claro, que dependiendo del modelo de negocio y/o del producto la balanza se decante para uno de los 2 modos. Pero, indirectamente, siempre la estrategia ha de contemplar los dos mundos el On y el Off.
  • Emprende si tienes lo que has de tener: Son muchas cosas lo que necesitas para emprender, no voy a hacer una lista, infórmate bien de lo que necesitas. Una de ellas, es dinero, ya sea tuyo o no. Sin dinero, no hay emprendimiento con éxito.
  • Si tu isla del éxito ya la has visto: Visualiza el final del trayecto, ves hacia allí y no te desvíes si quieres mantener los tiempos. Cualquier desviación en el proyecto afecta directamente en el lead time. Está claro, que se pueden hacer mejoras o rectificaciones de requisitos, pero si tienes un problema de tiempo. Saca tu primera versión de producto, valídala, y si es exitosa, haz la segunda versión.
  • Despedirse “hasta pronto” del proyecto: Que difícil es despedirte de tu proyecto, lo concebiste, lo visualizaste, lo mimaste, te quitaste de comer para dárselo todo, pero hay un momento que hay que despedirse y finalizar. Y hay que hacerlo de la mejor manera pero del modo más rápido posible. De aquí, saqué una reflexión muy interesante e importante. Cambia de tendencia o positiviza la pendiente. Si bajas muy rápido baja más lento, para o sube.

Estos son algunos de los tips que he ido coleccionando durante este tiempo fuera de la zona de confort. Seguramente parecen obviedades y báicos, pero lo que sí que puedo decir es que están testeados y son, sobre todo, muy sinceros, no para simplemente llenar este post.

 

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Las 6 fases del plan estratégico + los 10 riesgos que nos enfrentamos si no tenemos plan! … 2×1! estamos qué lo tiramos oiga!

Y eso que yo era un poco reticente a títulos de post en plan… las “x” formas de… Pero me dejé ir por el entusiasmo y la ilusión de que los lectores se sientan más atraídos por este tipo de títulos y se animen a compartirlos. E hice un 2×1! 😉

Bien, a lo que vamos, el plan estratégico es una herramienta indispensable para conducir adecuadamente todo tipo de empresas desde las más grandes a las más pequeñas. Según los análisis que ser realizan se definen las líneas básicas donde la empresa debe trabajar en los próximos años por tal de potenciar sus puntos fuertes, mejorar los puntos débiles, aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas. Y en este plan se definen los objetivos generales de la organización, sobre los cuales se van a diseñar los planes de acción.

En definitiva, el plan estratégico analiza los escenarios para detectar oportunidades y riesgos, define una visión de futuro para fijar rumbo, se seleccionan las estrategias o caminos que van a seguir para unir el presente con el futuro deseado, se enfoca una misión para la empresa, diseña la estructura más adecuada para la misión y prepara el plan de acción con sus objetivos y cronogramas para cada componente de la organización.

Con el párrafo anterior se vislumbra las seis fases para realizar un plan estratégico, que son:

  1. Analizar los escenarios: Esta fase consiste en estudiar las circunstancias que rodean la empresa para detectar las oportunidades y anticiparse a los riesgos. El mundo cambia de manera acelerada y, por ello, es necesario conocer en qué se modifican los escenarios donde interactúan las personas, las organizaciones y la empresa.

  2. Formular una visión de futuro: “hacia dónde vamos!” Es importante definir un destino al que querer dirigirse. La visión  ayudará a desarrollar conductas proactivas, creativas e innovadoras en el equipo y, con estas, hacer frente a los desafíos que se encontrará la empresa por el camino para llegar a su meta.

  3. Seleccionar las estrategias más adecuadas: Estrategia, camino, travesia, senda, ruta, trayecto… son sinónimos de lo que será el medio para conseguir llegar al destino, destino que la empresa identifica en su visión. Cómo en la vida real, siempre existe más de una vía para alcanzar el destino, la meta propuesta. Y si tenemos un solo camino… “Houston tenemos un problema”. Por lo tanto, hay que intentar definir más de una estrategia y entre ellas, elegir las más convenientes, en función de la visión, el tiempo disponible, los recursos necesarios y las oportunidades y los riesgos de cada alternativa.

  4. Asignar una misión: “¿Que haremos? y ¿Dónde lo haremos?” son las preguntas que responde la misión. La misión es el resultado de una visión previa que indica hacia dónde desean dirigirse y de la elección de determinadas estrategias que permitirán alcanzar las metas definidas.

  5. Diseñar una estructura adecuada: La empresa debe tener una estructura adecuada a la misión asignada. Procesos, recursos humanos, etc.

  6. Preparar el plan de acción: Se definen los objetivos asignados a cada persona y a cada departamento, se obtienen y se asignan los recursos (humanos, materiales, tecnológicos y económicos), se ponen en marcha las actividades y se monitorean.

    Equipo planeando

Es importante remarcar, en mi opinión, que el plan estratégico se debe hacer desde un punto de vista creativo, es decir, no encontraréis vuestro plan estratégico buscando en google: “plan estratégico para empresa textil”, por ejemplo. Se debe invitar a miembros de la empresa a participar en estas fases, y no solo hablamos de jefes intermedios y/o jefes de departamento, sino a miembros que no pertenecen a la jerarquía, pero que son fieles observadores de la situación tanto interna como externa, se trata de democratizar la inteligencia colectiva y conocer la realidad.  Y como no, un “facilitador” que mediante técnicas creativas bombee información e ideas de los participantes. Pudiendo ser  alguien de la empresa capacitado o uno externo (se me ocurre uno de confianza).

Y ¿Qué riesgos afrontaremos sin líneas estratégicas definidas?:

  1. Actuar sin rumbo, sin sentido del futuro y sin tener claros qué objetivos ni como llegar a ellos.

  2. Dificultad en la toma de decisiones, en la medida que no contamos con un marco de actuación.

  3. Centrarse  en hacer las cosas, que ya dominamos, de forma más adecuadas  y no en las cuestiones más importantes.

  4. No tener claro cuales son las ventajas competitivas ni como poder diferenciarse.

  5. Ser excesivamente reactivos, sin anticipación en las acciones.

  6. Dependencia del entorno (competidores, clientes, proveedores…).

  7. No utilizar los recursos con eficiencia.

  8. No tener claro hacia donde va la empresa, ni cual es o será nuestro posicionamiento.

  9. No disponer de un proyecto compartido donde se involucren las personas de la organización con un objetivo común.

  10. Y padecer un deterioro lento e incontrolado.

El planeamiento estratégico es un sistema de liderazgo que se inicia con una visión sobre el destino al que una empresa desea dirigirse y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que posibilitarán trasladarse desde la situación actual hasta esa otra que buscan alcanzar en un futuro determinado.

El simple hecho de plantearse, el hacer o no, un plan estratégico ayuda a reflexionar la importancia de este. Y practicándolo aunque sea en petit comité encontrar en el proceso nuevas maneras de hacer, nuevos servicios, nuevos productos y en definitiva innovar.

¿En que esquina nos ponemos?. Acondiciona el lugar para trabajar las sesiones de creatividad.

¿En que esquina nos ponemos a trabajar nuestro aspecto más creativo? ¿Dónde haremos nuestra sesión de “brainstorming”? ¿Y un rápido prototipo con cartones de nuestro producto? Ahí mismo!. Ahí mismo, quizás no sea el lugar.

Es fundamental darle la importancia que se merece al lugar dónde tenemos que dar rienda suelta a nuestra creatividad, nuestro lugar de innovación, el lugar donde diseñar las estrategias que nos permitirán posicionarnos respecto a nuestra competencia. Hemos de intentar acondicionar el espacio dentro de nuestras posibilidades.

brainstorming place

Aquí van unos cuantos consejos importantes que se han de tener en cuenta en el momento de diseñar el espacio o acondicionarlo.

El lugar ha de ser un espacio cerrado, donde puedan estar de 5 a 12 personas, (una superficie mínima de 3 m2 por persona).

Lo ideal sería que estuviera bien equipado, con mobiliario flexible y distintivo,  para conferir una ambiente único al espacio, pizarras blancas, con al menos una de las paredes que permita proyecciones sobre su superficie y con acceso a zonas de cocina o de máquinas expendedoras.

El mobiliario flexible permite a los usuarios poder organizar disposiciones diferentes, en foro, en línea, en herradura, etc. Poder adaptar el espacio para los distintos tipos de reunión. Y es importante que la sala permita una disposición dónde todos los participantes puedan estar cara a cara.

Con el equipo adecuado también puede ser utilizado el lugar como una gran sala de reuniones, para hacer talleres, reuniones y presentaciones semiconfidenciales. Y si está correctamente diseñado y equipado puede estimular la creatividad y la innovación hasta límites insospechados.

Se recomienda en la mayor parte de los casos, que las reservas y el mantenimiento estén centralizados, ya que existe el riesgo de grados de utilización imprevisibles.

Y bueno, esto no es ciencia exacta y hay que adaptarse a lo que uno tiene, pero tener el cuidado que se merece a la hora de elegir el lugar o de diseñarlo, es un detalle que repercute en los resultados finales.

 

Innova! EMS (Intercambio de esquemas mentales)

En según que entornos aún se mantiene la metodología del aprendiz que sigue los pasos de su maestro y al tiempo este los mejora. El maestro  le traspasaba a su aprendiz sus trucos, sus esquemas mentales, porque se deduce que cuanto más comparte con su aprendiz y este más lo entiende es más productivo para ambos. Pocas veces me encuentro en el entorno “ingenieril” la predisposición para ser enseñado o la de enseñar.  Sino el simple traspaso de metodologías de trabajo para esa empresa o área en concreto que tienen establecidas.

La Dra. Laura Carnicero nos presentó EMS, una metodología para el intercambio de esquemas mentales. Esta facilita la transmisión de conocimientos en el aprendizaje de la “ingeniería”, aplicable a cualquier ámbito donde el conocimiento sea un valor más de la empresa, ya veréis que son muchas las empresas que encajan en este perfil.

El esquema mental o idea mental que cada persona tiene de un concepto determinado es distinto. Y nos lo demuestra de una manera muy sencilla. Nos hace realizar unas operaciones mentales, como sumas, multiplicaciones y divisiones, y describir cual es el proceso que hemos utilizado para solucionarlo, y al compartirlo con los compañeros, nos damos cuenta que cada uno ha resuelto su cálculo de manera diferente.

Los matices que cada uno le puede dar a su propio esquema mental de cualquier concepto dependen de la educación, las experiencias anteriores, la manera de actuar… De la explicación de un profesor, cada persona entiende a su manera los conceptos explicados. Y de las ideas cogidas del profesor creamos nuestro propio esquema mental, que a su vez se interconecta con otros esquemas anteriores. Si tenemos en cuenta cada alumno de una misma clase y del mismo curso, tenemos un número mayor de esquemas mentales para la misma definición. Por cada persona tenemos un esquema diferente, y Laura se pregunta, ¿No podríamos extraer más jugo de todos esos esquemas mentales diferentes entre si?

En el mundo de la empresa nos encontramos con una situación donde la aplicación del EMS es de sentido común, además de eficiente. En la empresa nos encontramos con los conocimientos propios de cada área o departamento, y de cada departamento, “ene” personas con conocimientos, a su modo,  propios de área. Por lo general tenemos reticencia natural a explicar nuestros conocimientos, además de lo que nos cuesta pedir ayuda. Debido a esto nos vemos en la situación  de que los conocimientos fruto de la experiencia,  que no hay criterios homogéneos  para resolver el mismo tipo de problemas y situaciones  y que dependen de la persona en el día a día de la empresa. Desaparecen del valor de la empresa por jubilaciones de los veteranos o gente que marcha de la empresa, en busca de nuevos retos. ¿No deberíamos traspasar esos conocimientos de manera metódica? Se detecta un gran potencial en compartir los esquemas mentales.

La problemática en el ámbito de la ingeniería reside en que distintas personas con el mismo tipo de formación, con una experiencia parecida y realizando tareas parecidas. Resuelven de manera distinta parecidas situaciones y al tener éxito en la resolución, establecen como correcta y casi como única solución la suya. Si a estas soluciones le sumamos las experiencias propias, las problemáticas en las que se han visto envueltos y las características propias de cada persona. Nos encontramos con un esquema mental propio sobre un concepto.

El potencial se hace evidente si se intercambiaran las soluciones exitosas o sus esquemas mentales entre las  distintas personas que realizan tareas similares, normalmente no se suele hacer. En cierta manera, el éxito de sus anteriores soluciones, para cada persona, la limita frente a nuevos problemas que se puede encontrar en un mismo entorno. Entonces, ¿Existe una metodología para compartir conocimientos o esquemas mentales?

EMS

Hipótesis:

  1. Cada persona tiene su propia forma de pensar y su esquema mental propio de los conceptos que ha ido y va aprendiendo.
  2. Estos esquemas mentales son distintos entre las distintas personas.
  3. Es posible llegar a exteriorizar, aunque sea  parcialmente, estos esquemas mentales.
  4. Fomentar la externalización e intercambio de estos esquemas mentales se podrá conseguir a partir del establecimiento de una metodología y el fomento de su práctica.
  5. El caso general del aprendizaje de conceptos en la universidad podrá concretarse en la industria (el proceso general es homólogo)

EMS (Exchange of Mental Schemes), intercambio de esquemas mentales. Esta metodología se aplica en grupo,  fuerza a una reflexión y entendimiento de los conceptos propios y mediante la explicación del esquema mental propio hacia el grupo o a uno mismo. Intenta analizar con profundidad el propio esquema mental, escuchar, entender y analizar el mismo concepto explicado por los demás.

La auto-explicación, verbalizar la lección, ayuda a ver las propias dudas y reflexionar sobre tu propio esquema mental. Es una estrategia metacognitiva efectiva, ayuda a desarrollar un estudio más profundo de la materia a los estudiantes.

EMS es la evolución de esta metodología y trasladada al trabajo en grupo.

Pasa de un proceso individual a un proceso en grupo. Con cualquier medio de expresión oral, escrito, gráfico, esquemas, comparaciones, metáforas, etc. Los comentarios de los participantes sobre los esquemas mentales de cada uno ayuda a reflexionar sobre el propio esquema mental y el esquema mental de los demás.

El EMS se aplica en 2 fases:

  1. Cada individuo externaliza su esquema mental propio y explica al grupo. Y el grupo hace una escucha de cada individuo de una manera activa, abierta, reflexiva y respetuosa.
  2. En la segunda fase se efectúa una discusión activa del concepto en grupo. Preguntas entre los participantes, se genera  ” feedback”, se extiende la explicación y se enriquece la visión del concepto.

EMS es una metodología válida para fomentar el intercambio y transmisión del conocimiento. En el ámbito de la empresa, mejora la transmisión de conocimientos entre personal con tareas equivalentes. Pero precisa desde la empresa el fomento de cultura organizativa favorable y se ha de facilitar su aplicación a través de la actitud del management.

El futuro del management

Un libro escrito por Gary Hamel con Bill Breen. Gary Hamel (http://garyhamel.com/) es profesor visitante de dirección estratégica e internacional en la London Busines School, con cuya facultad colabora desde 1983. Es cofundador del Management Innovation Lab, un consorcio de pensadores punteros sobre empresa y compañías de vanguardia que trabajan juntos para inventar el futuro del mangement.Y Bill Breen (http://www.fastcompany.com/user/bill-breen-0)  es editor fundador y editor de proyectos de Fast Company.Libro el futuro del management

He intentado hacer unas pinceladas del libro del cual me llevo una grata impresión. Y recomiendo encarecidamente que  lean si tienen oportunidad y sobre todo los que tengan posibilidad, pongan en práctica. Estoy muy de acuerdo con el autor, los tiempos cambian y con ello las personas. Y es muy importante dar oportunidad a nuevas herramientas o procesos de management que puedan ayudar a un management más social y eficaz al mismo tiempo. También entiendo y gracias a un comentario surgido de la experiencia senior, que para hacer según que acciones innovadoras en management la compañía se ha de encontrar en una madurez y estabilidad que lo permita.

El libro está divido en 4 partes.

  • Por qué importa la innovación en management.
  • Innovación en management: puesta en práctica.
  • Imaginar el futuro del management.
  • Construir el futuro del management.

 

Por qué importa la innovación en management.

Expone: Que gran parte de las herramientas y técnicas esenciales del management moderno fueron inventadas por individuos nacidos en el siglo XIX, no mucho despúes de la guerra civil estodunidense. La maquinaria del management moderno hace que seres humanos rebeldes, testarudos y de espíritu libre cumplan con unas normas, pero también se derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativas humanas. El manager moderno ha dado mucho, pero también se ha llevado mucho, y continua haciéndolo. Tal vez ha llegado el momento de negociar la oferta. Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente. Se improvisa, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba a abajo.

Los grandes avances en management suelen provocar cambios significativos en la posición competitiva y reportan ventajas duraderas a las firmas pioneras. General Electric (Dominar la ciencia), DuPont (Distribución del capital), Procter & Gamble (Controlar los activos intangibles), Toyota (Captar la sabiduría de cada empleado ) y Visa (Crear un consorcio global).

Innovación en management: puesta en práctica.

Esta parte está divida en 3 partes significativas donde se describen  en cada una de ellas una empresa que ha puesto en práctica innovación en el management:

  • Whole Foods Market (http://www.wholefoodsmarket.com/): Imaginar un minorista donde los empleados de primera línea deciden que vender; donde la presión para obtener resultados procede de los compañeros  y no de los jefes;  donde los equipos, no los ejecutivos, tienen el poder de veto sobre nuevas contrataciones, y donde virtualmente cada empleado siente que está dirigiendo un pequeño negocio. El libro analiza el modelo y propone unas lecciones básicas en las que el libro profundiza.
    • Los principios importan.
    • El mayor obstáculo contra la innovación en management podría  ser su propia concepción sobre el management.
    • La innovación en management inspirada puede ayudar a resolver relaciones de intercambio difíciles.
  • W. L. Gore (http://www.gore.com/es_es/): Una compañía en la que  los inventores no se queden atascados en un cenagal de burocracia; donde los socios invierten mucho más tiempo en innovar y menos en hacerle la pelota al jefe. Esperan que su empresa crezca, pero también desean que reine un ambiente familiar y que no decaigan las iniciativas. Las lecciones en las que profundiza en esta parte.
    • La innovación en management redistribuye el poder (así que no espere que todos se muestren entusiasmados).
    • A corto plazo, los costes de la innovación en management pueden ser más visibles que los beneficios.
    • No sea tímido.
  • Google (http://www.google.com/about/company/): Una jerarquía casi inexistente, una densa red de comunicación lateral, una política de otorgar bonificaciones extraordinarias a las personas que aporten ideas extraordinarias, un enfoque de desarrollo de productos basado en el equipo, y un credo corporativo que desafía a cada empleado a anteponer al usuario. Apunto como interesante entre muchas otras, de las iniciativas que se explican, lña política del <<70-20-10>>,  que equivale a que cada creador es libre de dedicar hasta el 20% de su tiempo a iniciativas secundarias. Si esta política ayuda a Google a renovar su carpeta de opciones estratégicas, también contribuye a que la empresa conserve a  los mejores. Las lecciones que propone y desarrolla son:
    • Internet podría ser la mejor metáfora de management del siglo XXI.
    • Los jefes experimentados no son necesariamente los mejores innovadores en management.
    • Las innovaciones en management que humanizan el trabajo son muy tentadoras.

Imaginar el futuro del management.

En esta parte del libro empieza con el capítulo “Liberarse de los grilletes” donde hace referencia que para poder innovar en management hay que enfrentarse a las creencias poco claras, y en su mayoría no probadas, que atan al statu quo  del management. Todos somos rehenes de nuestras creencias axiomáticas. Somos prisioneros de la fortaleza del dogma y los precedentes. Y, sin embargo, no somos conscientes de nuestra propia cautividad.

“Abrazar nuevos principios”,  en este segundo capítulo analiza el genoma actual del management e invita a reinventarlo, dentro del contenido de esta parte nos desarrolla las 5 normas básicas que el autor considera  para crear compañías realmente preparadas para el futuro. Crear variedad, flexibilidad en la asignación de recursos, permitir el activismo, encontrar valor en el significado y aumentar las probabilidades de los hallazgos fortuitos

“Aprender de lo atípico”. Para atisbar el futuro del management debe buscar <<desviaciones positivas>>, organizaciones y sistemas sociales que desafíen las normas de la práctica convencional. Buscar el problema de manegement que se quiere solucionar y después buscar organizaciones atípicas que hayan dado con una solución original o que ofrezcan una analogía útil. Y plantea algunas ideas para inspirar en la búsqueda a analogías o ejemplos. Crear una democracia de ideas, amplificar la imaginación humana, reasignación dinámica de los recursos, sumar la sabiduría colectiva, minimizar el lastre de los viejos modelos mentales y brindar a todo el mundo la oportunidad de participar. Todos ellas desarrolladas con ejemplos y brillantes explicaciones.

Construir el futuro del management.

En esta última parte del libro explica una problemática de la gigante IBM, donde se dieron cuenta que perdían  oportunidades de negocios y su crecimiento de primera línea descendió de forma alarmante. Después de un análisis y ver perder tantas oportunidades en tantos sectores de la industria informática, el equipo sólo pudo concluir que el problema de IBM era sistémico, que no se debía a un fallo individual. La respuesta a estas cuestiones espinosas adoptaría la forma de un nuevo proceso de management que ayudó de manera notoria en el crecimiento de IBM. El libro hace entender mejor el proceso realizado explicando los problemas arraigados del management que trata:

  • En las compañías establecidas, nadie “posee” el espacio para nuevos mercados
  • Las incubadoras de nuevas empresas proporcionan un “refugio seguro” en el que crear nuevos negocios, pero casi siempre aíslan esos nuevos negocios de las capacidades críticas de las unidades operativas.
  • Resulta difícil conseguir ejecutivos sénior que se dediquen a las oportunidades no probadas, aunque potencialmente prometedoras.
  • Las nuevas iniciativas empresariales rara vez salen indemnes de la falta de presupuesto.
  • No existe un modo más seguro de minar una nueva empresa que medirla por los beneficios generados, y no por el aprendizaje acumulado.

Después de desarrollar los problemas arraigados del management y entender un poco más el proceso utilizado, ofrece a los aspirantes innovadores en mangement varias lecciones importantes que yo solo enumeraré:

  1. Para abordar un problema del sistema es preciso entender su origen
  2. En general, es más fácil amplificar que sustituir.
  3. Comprométase con objetivos revolucionarios, pero dé pasos progresivos.
  4. Los indicadores son indispensables.
  5. Perseverancia.
  6. Minimice los riesgos políticos.
  7. Empiece con voluntarios.
  8. Conviértalo en un juego y mantenga un ambiente informal.
  9. Ponga en marcha el nuevo proceso de manera paralela al juego.
  10. Insista.

En la parte final del libro anima a que los directivos prueben a innovar, a formar parte del futuro de la innovación en el management, a inspirarse. Pero reconoce que no es un trabajo sencillo y que se necesitan unas aptitudes y valores como la responsabilidad y el valor de liderar  para poder llevar a cabo innovaciones contundentes.

El futuro del management – Gary Hamel con Bill Breen – Paidós empresa

El Método de las carteras (parte 2). Gestión R+D

Este post está relacionado con el anterior post  El Método de las carteras (parte 1). Gestión R+D , donde en esta ocasión describo el método que se me ocurrió como posible adaptación para optimizar un laboratorio para la elaboración de  proyectos con base tecnológica.

Descripción del método:

El método se basa en la definición de 5 “carteras” de conocimiento con unas tareas y responsabilidades en concreto. Y hacer que cada ingeniero se encargue de esta durante un tiempo determinado, entre 2 y  3 meses, con el soporte del antiguo amo. Pasado este tiempo, rotar la “cartera” hacia otro ingeniero.

Cada “cartera” contiene la documentación utilizada para la elaboración de cada proyecto y sus ficheros, información recopilada para la cartera, librerías, el software utilizado, informes de metodología, etc.

Después del periodo de posesión, en el momento de la rotación se hará una reunión entre el antiguo poseedor y el nuevo con la presencia del jefe de laboratorio. Se explicará en que condiciones se deja la cartera, trabajos que quedan por realizar y sus prioridades, ideas para nuevas herramientas o metodologías que han pensado.

Los efectos directos que se podrían obtener serian:

  • Mejora de la transferencia del conocimiento.
  • Aumenta la seguridad en si mismo del profesional.
  • Elaboración de librerías comunes para el laboratorio y estandarizadas.
  • Mejora de las metodologías y conocimientos de herramientas.
  • Aumenta el tiempo de práctica en un área de proyecto para poder especializarse con más rigurosidad.
  • Versatilidad del laboratorio y facilidad para la incorporación de nuevos ingenieros o técnicos.

Las 5 “carteras” del conocimiento son:

  1. Diseño: Realización de esquemas y “layouts”, elaboración de la lista de componentes, elaboración de librerias, footprints, base de datos de datasheets y documentación de metodología utilizada.
  2. Test: Programación y definición de tests a realizar, búsqueda y soporte para la solución, elaboración de informes de test, elaboración de “tools” para la realización de test y documentación de metodología usada.
  3. Código: Firmware y software, programación de microcontroladores, programación de aplicaciones, implementación de librerías, soporte para la realización de “tools” y documentación de metodología utilizada.
  4. Prototipado: Ensamblador final del proyecto, control de material y proveedores, modelos 3D, soporte a PCB.
  5. Laboratorio y soporte técnico: Mantenimiento y control de la maquinaria, estoc de material genérico del laboratorio, soporte técnico a los “comerciales”, elaboración de informes, encargada del blog del laboratorio, realización de vídeos, fotos, novedades científicas y técnicas.

Todas las “carteras” van ligadas a otras carteras para poder desarrollar metodologías de comunicación en el laboratorio, por ejemplo, quien se encarga del prototipado ha de exigir, en caso necesario, las medidas de la PCB o pedirlas para poder hacer la “caja” contenedora, por decir. El encargado de test tiene que dar soporte al diseñador para poder encontrar el error y la solución al problema del circuito. Es interesante encontrar links de unión entre todas “las carteras” y que no trabajen completamente independientes entre si.

La estructura sería la siguiente:

Este método está focalizado en el laboratorio y no en la parte superior del organigrama, imagino que se podrían definir algunas tareas específicas para project managers, y definir con claridad donde cae la responsabilidad de esas tareas en concreto, pero analizar esas tareas no es el objeto de este método.

Se define como manager lab. en el organigrama del laboratorio, este será el encargado de gestionar el proyecto delante del project manager, la gestión de recursos, vigilar el “lead time” y soporte técnico al proyecto. Encuentro interesante que cada ingeniero fuese “manager lab.” de cada proyecto, pero en una situación con un número limitado de personal y el volumen de trabajo que existe, seria complicado. Idealmente tendría que ser el “manager lab.”.

Este se encargaría de gestionar las prioridades de trabajo de cada cartera, conociendo la situación de cada proyecto en cada momento, de esta manera, en caso necesario se podría tener en un proyecto, de manera temporal, más de un ingeniero trabajando, y así poder acelerar la finalización de un proyecto o de un proceso dentro de un proyecto. De hecho, la figurar de “manager lab.” actual responde para cada ingeniero en cada proyecto y da soporte técnico a todos en caso necesario.

La posesión de cada “cartera” implica atender a la demanda de cualquier proyecto dentro de las prioridades marcadas por el “manager lab.”, la redacción de informes esquemáticos y descriptivos de la metodología utilizada, problemas encontrado y soluciones, y la elaboración de librerías completas y descritas para que puedan ser utilizadas por el siguiente ingeniero que tome posesión de la “cartera”

La documentación de la “cartera” tiene que ser normalizable, fácilmente ampliable y modificable. Ya sea relacionada con los proyectos, librerías o metologías.

En el próximo post, la parte 3, explicaré un poco más como se definen “las carteras”, la implantación y una conclusión.

El Método de las carteras (parte 1). Gestión R+D

El origen de este método surge del análisis de un centro tecnológico donde se realizan proyectos R+D+i. Y hay más proyectos que ingenieros y el control de recursos no es muy exhaustivo, en consecuencia… Mi reflexión!

El documento intenta explicar de manera entendible una nueva estructura de laboratorio para mejorar su rendimiento y adaptarlo hacia un crecimiento estructurado. Una adaptación de lo que creo que es una gran estructura R+D+i a centros tecnológicos de pequeño formato o con un número limitado de ingenieros. El método no abarca toda la estructura necesaria para un cambio efectivo, es un método paliativo dentro de una estructura no flexible por convencimiento o por pereza a lo nuevo (típico en nuestro país, si funciona, $$$ ,para que cambiar).

Antecedentes y situación actual en  laboratorios a pequeña escala:

En estos momento en  EMPRESA  nos encontramos en la siguiente situación:

  • Falta de especialistas: Debido al funcionamiento actual, cada ingeniero se ocupa integramente de cada proyecto, desde el diseño del circuito, layout o pcb, programación, proveedores, test, etc. En definitiva “Aprendiz de muchas cosas, maestrillo de nada”, y no es por falta de capacidades por parte de los ingenieros sino por la poca dedicación que puede dedicar a cada aspecto del proyecto.
  • Dificultades para respetar el “lead time” y en consecuencia disminución de la calidad del producto: Por la falta de especialización de los ingenieros llegar a respetar la fecha de entrega se puede ver dificultada por varios motivos, como podría ser el estancamiento en cualquier aspecto dentro del desarrollo del proyecto, por falta de práctica, por falta de seguridad o por falta de soporte. Afectando de manera notoria la calidad del producto (prototipo) que se sirve al cliente.
  • No vigilar costes ni proveedores (del laboratorio): Por falta de tiempo, los ingenieros encargados del desarrollo de los proyectos no pueden llegar a analizar con detenimiento cuales podrían ser las opciones más óptimas, técnicamente para cada desarrollo, ni cuales opciones les pueden ofrecer sus proveedores o nuevos, teniendo en cuenta que podrían ofrecer a parte de un buen precio una buena asistencia técnica.
  • Utilización de la maquinaria del laboratorio: El dominio y el mantenimiento de la maquinaria es muy importante, tanto por la calidad del producto como por el tiempo, horas-hombre, que se podrían ahorrar si hubiera un especialista. Ahora mismo la utilización que se hace de la maquinaria es la justa, y el ratio horas-hombre/calidad es baja.
  • Comunicación directa entre comerciales y laboratorio: Este es un problema donde los comerciales también piden una solución, es muy importante y parece que no tenga la transcendencia que debería tener. El hecho de que un “comercial” venda “algo” que no se puede realizar, hace que pierda credibilidad delante del cliente. Al igual que, no tener referencias de la evolución de sus propios (comercial) proyectos aunque sea de una forma más ligera.
  • Nuevas tecnologías  y metodologías: Dentro de la dinámica en la elaboración de proyectos es muy difícil mejorar las propias metodologías, teniendo en cuenta que se hace un abanico muy amplio de diferentes tareas. Teniendo en cuenta que en el tiempo en el que se vuelve a realizar la misma tarea, no se ha asimilado la suficiente práctica como para poder mejorarla. La insuficiencia de tiempo hace que no se pueda hacer un seguimiento de nuevas tecnologías.
  • Soporte a proyectos de manera excepcional: Con un modelo de gestión de laboratorio en la que se sitúan actualmente, cada ingeniero tiene sus propios proyectos (sin objetivos comunes), es muy complicado dar soporte de manera práctica y eficaz a otros ingenieros que lo necesiten, ya sea, por falta de tiempo o calidad de resultado por asimilar.
  • Situación de los ingenieros: Con el actual modelo de gestión es inevitable caer en errores por falta de práctica, falta de tiempo y falta de soporte. Esto repercute directamente en la autoestima profesional de cada ingeniero incidiendo no solo en el proyecto afectado sino en otras tareas que está desarrollando en otros proyectos.

 

Objetivos a cumplir por un nuevo método:

EMPRESA:

Ser sistémicos y continuos, no intermitentes, donde ayudaría a evaluar con más eficiencia los recursos horas-hombre, material y maquinaria. De esta manera se facilitaría presupuestar con más criterio y eficiencia. Tiempo de desarrollo del producto más corto, llegar a un proceso de desarrollo más eficiente. Producir un alto nivel de calidad desde el inicio de la fabricación.

Convertirse en una estructura que englobe la habilidad del laboratorio para cambiar y adoptar nuevas tecnologias. Aceptar el proceso de prueba y error para llegar a diseñar un producto fiable.

INGENIEROS:

Con el método que explicaré en el siguiente post, creo que se podría conseguir una multidisciplinariedad más eficiente por parte de los ingenieros, unas herramientas desarrolladas por ellos individualmente y en conjunto, una implicación de todo el grupo con todos los proyectos y el laboratorio. Entregar los proyectos dentro del tiempo estimado (un deseo). Un control de prioridades más flexible. Mejorar el know-how del proceso de desarrollo.

Próximos post, la propuesta.