El prototipo como pieza importante del puzzle innovación

Un prototipo es una versión o modelo de un “algo” final, este “algo” puede ser un producto, un servicio, un modelo de negocio, un nuevo mercado, etc. El prototipo es parte fundamental de un proceso de innovación. O al menos, recomendable. La innovación en si, es una apuesta y que cumpla las expectativas marcadas o no,  es cuestión de haber hecho un proceso de innovación inteligente y también, un pelín de suerte. Bajo mi punto de vista, el prototipo forma parte de ese proceso inteligente, que aminora  considerablemente el riesgo de una innovación.

Los prototipos se crean con rapidez y han de ser de bajo coste para poder explorar la factibilidad del concepto preliminar. El prototipo ayuda a visualizar y perfeccionar el “algo”. Muchas veces, sobre el papel, teóricamente funciona a la perfección, pero hasta que no se empieza a crear físicamente no vemos las posibles faltas, necesidades, etc.

El video es un prototipo hecho por mi de una idea inicial en busca de un objetivo diferente al que me encontré, sabiendo que no es una innovación disruptiva, la de manejar un coche teledirigido mediante un smartphone, si se puede considerar si no somos muy exigentes en una innovación incremental para una “empresa” que aún no lo hubiera desarrollado:

El primer prototipo no tiene que ser perfecto. El prototipo no es tan funcional como el final, ya que no se lleva a cabo con la totalidad de los elementos. Lo importante es incluir los elementos básicos. Y darle la importancia que se merece, la rapidez con la que se genera el prototipo.

Porqué hacer un prototipo, cuáles son sus principales utilidades:

  • Prueba la funcionalidad y viabilidad de la idea inicial. Y puedes empezar a evaluar con mayor brevedad.

  • Aprender problemas que se presentarán durante la implementación y mejorarlo antes.

  • Importantísimo elemento para que no se pierda el estado de ánimo sobre el proyecto

  • Aprender sobre las interacciones entre el cliente y el producto, adaptar el prototipo para dar una mejor experiencia, observar con sus propios ojos el propósito y potencial de la idea.

  • Modo para probar antes de proceder a la producción  de la innovación en cuestión.

  • Ofrece información técnica para su fabricación, en caso de productos.

  • Como modelo para ser exhibido, por ejemplo, los prototipos futuristas de los fabricantes de coches. O para convencer a  responsables de la empresa para una posible fabricación de producto, implantación de servicio, etc.

  • Presentar el prototipo a clientes o inversores, podrá clarificar las metas del proyecto, mejor que un plan escrito únicamente.

Prototipo Ideo

Es interesante y necesario dejar que los usuarios prueben el producto mediante prototipos desarrollados, y recabar información gracias a dicha interacción. Se debe repetir el proceso de prototipaje tantas veces como sea posible, para evolucionarlo tanto como sea posible antes de lanzarlo.

 El design thinking identifica el prototipo como una de las fases dentro de su metodología. Empatizar con los usuarios, generar ideas y confrontarlas continuadamente con el usuario a través del prototipo. Y usar el el prototipo como instrumento de aprendizaje, pensamiento y referencia para la evaluación de soluciones. De este modo se analiza la idea seleccionada, se testea con el usuario real, obteniendo así conclusiones y posibles redefiniciones de la idea inicial. Construir prototipos de la ideas más prometedoras.

Algunos veteranos de la innovación identifican el design thinking como una etiqueta moderna de algo que se lleva haciendo durante mucho tiempo. No obstante, la imagen que he puesto es la típica que se suele mostrar en esta metodología que nos sirve de igual manera para la explicación de este post.

El primer prototipo que hacemos ya es una solución en si. Tiene una clara idea de cuál será su proposición de valor. Y nos sirve como herramienta o técnica creativa utilizada habitualmente por todos nosotros para crear ideas. Un estudio de la universidad de Stanford  señala que el cerebro es capaz de generar más soluciones cuando tienes a tu alcance prototipos.

Durante la elaboración de los prototipos, los equipos pueden adquirir nuevas percepciones a partir de la observación y pueden llegar a replantearse el problema de una manera completamente nueva, darle un nuevo enfoque.

El prototipo es una pieza importantísima del puzzle innovación. Ayuda a visualizar lo que puede ser la innovación en si, esa idea llevada al mercado. Y de ahí al éxito! minimizando riesgos gracias la prototipo. No nos volvamos locos!

Identifica tu presa – Sesión creativa para identificar y analizar tu cliente potencial

Aquí os dejo una de mis sesiones creativas.  Una sesión creativa diseñada para analizar y definir nuestro cliente potencial. Al final de la sesión se obtiene una información muy valiosa para hacer un estudio más exhaustivo para desarrollar el plan de marketing y/o replantear si nuestros productos están bien enfocados o si se pueden mejorar.

Antecedentes: Esta sesión ha sido diseñada para una empresa que tiene una tecnología desarrollada muy interesante y muy usable por cualquiera, enfocado a uso personal. Pero, esperar cautivar a toda la especie humana es un trabajo difícil y costoso ($$). Y por ello, hay que definir cuál es el cliente que mejor aceptará la tecnología, más rápido e importantísimo, pagará por ella. Y vislumbrar pequeños cambios en nuestro producto para cautivarlos.

La sesión es aplicable para empresas y emprendedores de todo tipo. Sirve para reflexionar sobre nuestro actual cliente, y nuestro producto/servicio.  Para desarrollar planes de marketing, para reflexionar sobre cuál fue/es/será nuestro cliente potencial. Etc.

La sesión tiene 2 partes diferenciadas. La introducción donde siempre recuerdo aspectos importantes para las sesiones e incluye un ejercicio de calentamiento. Y la sesión en si.

  • Introducción: Objetivo de la sesión,  proceso y roles de la sesión, convergencia y divergencia Y un ejercicio de calentamiento. Es el momento de crear el clima y coger confianza para participar activamente. Es posible
  • Debate 1 – Cartas sobre la mesa – Nuestra tecnología: La intención es abrir el debate y compartir puntos de vista sobre la tecnología o producto que se vende. Es un momento dónde presentar el producto desde diferentes perspectivas a todos los miembros del grupo. El  facilitador irá haciendo preguntas para poner encima de la mesa información relevante, provocará reacciones y a la vez moderará el debate.
  • Encendiendo las luces: Esta técnica está enfocada a sacar información de todos los miembros sobre como ve al cliente potencial. Es importante la cantidad y por eso no quiero que compartan en abierto las reflexiones y por ello hago que sea individual, no quisiera que se sintonizaran los argumentos. Es interesante encontrar diferencias entre lo que opinan los miembros del equipo.
  • Primera aproximación: Es momento de converger, después de generar información sobre la tecnología/producto y generar posibles perfiles indirectamente del perfil. Convergemos con la fórmula. Abriremos debate y compartiremos estas frases.
  • Haz tu persona: Con esta técnica aún convergemos más, porque con toda la información originada hasta el momento creamos una persona que cumpla los criterios encontrados durante la sesión. Ahora, en esta parte de la sesión ya tenemos algunos perfiles candidatos a ser clientes potenciales.
  • Mapa de empatía: Con esta técnica volvemos a generar más información, nos ponemos en modo divergente y damos vida a las personas creadas en el ejercicio anterior.
  • Segunda aproximación: Después de el recorrido hacemos el esfuerzo de redefinir o reforzar el perfil del cliente potencial.
  • DEBATE 2 – Cartas sobre la mesa – Nuestro cliente: Abrimos de nuevo un debate y ponemos puntos de vista en común intentamos crear consenso de quien puede ser el cliente potencial.
  • Diseña la caja: Una vez consensuada la opinión de nuestro cliente potencial, diseñaremos el producto para el. De este modo reflexionamos sobre nuestro producto, empresa, mensaje, imagen, etc. Que verá nuestro producto potencial y abre una nueva reflexión sobre en que aspectos podemos mejorar para cautivar a nuestro cliente potencial.

Decir que la sesión y las técnicas están enfocadas a un determinado equipo de trabajo, dónde tengo en cuenta el número y el nivel de “oxidación creativa” y el problema/reto/objetivo a resolver . Esta sesión está hecha a medida para una empresa en concreto. Y me disculparéis si no ha sido muy explicada al detalle toda la sesión. Es un post y no me puedo enrollar mucho. Para más información.

Con la información generada en esta sesión queda hacer un estudio de mercado. Que confirmaría nuestro cliente potencial, o no.

 

5 pasos para crear una cultura innovadora y creativa en la empresa. Sin traumas y con alegría!

Este post explica de que modo y que pasos debería tomar la empresa para transformar una empresa o organización instaurada en metodologías del siglo XVIII y llevarlas al presente/futuro de lo que una empresa debe ser. Innovadora y creativa. Por supuesto, desde mi punto de vista.

Brotes verdes

Los tiempos cambian y las personas cambian, la empresa no solo debe apreciar estos cambios en el exterior y ver la realidad como un cambio únicamente en el consumidor o cliente. Sino que la empresa está compuesta por personas. Y estas también han cambiado. Transformar, renovar e instaurar una nueva cultura hace de la empresa que rebrote con más apetito para afrontar este nuevo panorama dinámico, complejo y hostil.

Los pasos para crear en la empresa una cultura innovadora y creativa son:

  1. Es fundamental el compromiso del jefe (CEO), para que una organización logre transformarse, es él quien ha de confiar de que la innovación y la creatividad es la solución para seguir aportando valor a la empresa. El jefe ha de comunicar al consejo y  directivos principales el deseo de transformar la organización, consiguiendo una alianza con la mayoría  y que respalde la idea. El CEO ha de considerar que las ideas de todo el personal pueden AYUDAR a tomar decisiones importantes.  Y estar dispuesto, como no, a asignar recursos para las buenas ideas y no ser solo aportaciones simpáticas, si no soluciones llevadas a la práctica.

  2. Definición y puesta en marcha de un plan interno de comunicación de la innovación. Hay que comunicar al resto de la organización del cambio de cultura. Dejar claro cómo funcionaba la empresa antes y como va a funcionar próximamente.

  3. En este paso hay que intentar, a los posibles inhibidores de la nueva cultura, eliminarlos o transformarlos. Pueden ser procesos, personas con sus pensamientos, etc. Es importante identificarlos y poner remedio. Por otro lado, hay que poner en marcha los motivadores, más que recompensar directamente, lo ideal es motivar a los trabajadores ( Combustible para tu empresa ), tomar las ideas del trabajador en si es motivador.

  4. Adoptar un proceso o modelo de innovación. Yo soy de la opinión de que hay empresas que no pueden, ni deben adoptar ningún modelo ya establecido, sino que deben adaptar o crear uno a medida para su empresa. Formar  a los trabajadores en innovación y técnicas creativas o con ayuda externa. Y crear un grupo de trabajo para diseñar el proceso creativo-innovador de la empresa. El grupo debería tener presencia de todos los ámbitos y niveles jerárquicos. Siempre y cuando la configuración de la empresa lo permita.

    1. Libertad de acción, el equipo tiene que dar su opinión y ser muy influyente en el momento de escoger el camino más ideal.

    2. Creación de un sistema para la gestión de ideas o acoger los que ya hay definidos. Organizar grupos creativos.

    3. La creatividad verla aplicada en dirección, tienen que comprometerse con la nueva cultura y creer.

  5. Y por último y muy importante es el enfoque. La nueva cultura ha de estar orientada a la obtención de resultados concretos, plantear retos y que se solucionen. Evaluar el proceso y alimentar el proceso con historias de éxito y aprendizaje de lo que no acaba de funcionar para seguir trabajando en la dirección de superarlo.

Sí, lo se! Es difícil,  es imposible, es… bueno, si esa ha sido tu primera reacción te recomiendo que veas este post, y descubrirás que no estás solo con tus miedos. De hecho estás identificado! Difícil es tocar el piano con los pies, y hay quien lo hace.

Si por el contrario este post te anima a intentarlo y necesitas ayuda, no dudes en ponerte en contacto.

 

Innovación en el hotel 1 de 2 – Panorama visto desde un fregaperolas

Este post y el siguiente están claramente enfocados a incentivar de alguna manera al sector turístico a innovar. Para mi este post, en concreto, tiene cierta carga emocional, ya qué, el que aparece en la foto es mi padre, y en cierta manera es un homenaje a mi entorno más cercano: familiar, amistades y territorio. Soy de una población costera donde el modus vivendi se centra en el turismo, y como se puede discernir conozco la trastienda del sector muy profundamente. Lo que viene a continuación es una lectura personal además de, como no, cierta documentación.

innovación hotelera 1

El sector hotelero está saturado, cada vez hay más hoteles, y eso hace, que haya una sobreoferta de plazas hoteleras, lo cuál hace complejo competir. Los competidores tienen a golpe de click toda la información sobre su competencia, al igual que los clientes, teniendo así información transparente sobre los productos que ofrecen. Los clientes no encuentran fácilmente diferenciación ni más valor entre muchos hoteles, ya sólo buscan la diferencia en el precio. Y es fácil de percibir que el “producto” hotelero es menos rentable que ayer. Parece obvio si de la única manera en la que compites es con el precio.

Las relucientes estrellas que disponen en la puerta de los hoteles, a día de hoy, no son una guía fiable que refleje de forma clara el valor entre las distintas categorías. Desde el punto de vista de un turista ¿Cuál es la diferencia entre un hotel de 3 estrellas y uno de 4 estrellas?.¿Precio?¿Servicios?¿Calidad de la comida? Como turista, ni idea, no hay norma. Muchos hostales que no entran siquiera en la categoría de hotel, se confunden ofreciendo prácticamente los mismos servicios que los hoteles y a menudo los hostales le ganan la partida a los hoteles. Y esto ocurre porque el cliente no sólo valora el producto sino también la experiencia, el cómo le cuidan, el encanto del hostal, el precio/calidad, etc.

Cocinero experto

El canal de distribución, para llegar al cliente, para hacer la reserva, para transformarlo en beneficios, dispone de un poder de negociación tal, que somete al hotelero a precios de risa y todo ello empuja a pérdida de calidad, disimulada por algún nuevo retoque en la recepción, a lo que a decoración se refiere. Y es más, el hotel no puede desvincularse de dicho canal, a riesgo de perder estrepitosamente el volumen de ventas. El sector hotelero (incluyendo todo el ecosistema, no sólo al empresario)  pide a gritos mover ficha, algo nuevo, a eso se le llama INNOVAR. Si el hotelero se parara a reflexionar el valor de la inversión en crear un nuevo canal de distribución o mejorarlo y no depender del habitual. Podría observar el retorno de esa inversión a corto-medio plazo. Ejemplo. Booking les cobra comisión a los hoteles por reserva. Contabilizar la comisión cobrada por booking versus campañas de marketing on-line propias. Podría ser un ejercicio interesante para ver las ventajas de hacer las cosas un poco diferentes.

Tiempo atrás, apuntarse a la moda hotelera era fácil porque la rentabilidad era atractiva y las barreras de entrada eran bajas. Se requería poco conocimiento para entrar en el negocio. Los nuevos hoteleros, muchos especuladores, contribuyeron a la desprofesionalización del sector con propuestas de gestión poco profesionales. Llegaron los tiempos de sobreoferta hotelera y la “comoditización“ de una gran mayoría de hoteles (“El término específico de commodity se utiliza sólo para los bienes. Se utiliza para describir un tipo de bienes para los cuales existe demanda, pero que es satisfecha sin una diferenciación cualitativa a lo largo del mercado”.)

Los hoteleros eran (y son) buenos gestionando desde la perspectiva financiera, pero quizá demasiado. ¿Como sacar más beneficio de los hoteles? Bajar el precio más que la competencia y otras, subirlo demasiado, según el momento. Sacar mayor rentabilidad por cada habitación disponible en el mejor momento. El Overbooking! un buen invento para maximizar el beneficio en detrimento del cliente. En definitiva una gestión a través de los números y los ratios que se imponía (e impone) a las personas. Se posterga al cliente y también al empleado.

Muchas veces escucho en mi entorno ideas novedosas, muy aplicables al sector, pero que surgen de la parte baja del organigrama, cosas que para gente que lleva 30 años trabajando en el sector, no son más que apuntes de sentido común, pero que no llegan a dirección, ya sea, porque estos empleados no se sienten con la libertad o porque nunca han sido preguntados.  El sector hotelero debe adoptar estrategias de innovación constante.  Tiene que reinventarse  a menudo y para ello necesita hacerlo con y para personas.

Una vez explicado un poco el panorama en el próximo post trataremos más de cerca la innovación como tal.

 

 

Animación de JPGA – Servicios de innovación e ingeniería

Buenos dias amigos, me levanto con ganas de “postear” porqué ayer me estuve divirtiendo mucho mientras hacia una animación para mi proyecto empresarial y hoy puedo mostrarlo.

Lo que pretendo con este video es arrancar una sonrisa al que lo vea y quitarle el miedo a cualquiera que le pudiera interesar innovar en su empresa e iniciar el contacto.

Para la realización de este vídeo he utilizado la herramienta powtoon, un editor de audio, un micrófono, creatividad e imaginación. Por cierto, la música que suena es mía.

Así que, aquí os lo dejo y espero que lo compartais con gente interesada en innovar o simplemente para ver que se puede hacer con powtoon.

¿En que esquina nos ponemos?. Acondiciona el lugar para trabajar las sesiones de creatividad.

¿En que esquina nos ponemos a trabajar nuestro aspecto más creativo? ¿Dónde haremos nuestra sesión de “brainstorming”? ¿Y un rápido prototipo con cartones de nuestro producto? Ahí mismo!. Ahí mismo, quizás no sea el lugar.

Es fundamental darle la importancia que se merece al lugar dónde tenemos que dar rienda suelta a nuestra creatividad, nuestro lugar de innovación, el lugar donde diseñar las estrategias que nos permitirán posicionarnos respecto a nuestra competencia. Hemos de intentar acondicionar el espacio dentro de nuestras posibilidades.

brainstorming place

Aquí van unos cuantos consejos importantes que se han de tener en cuenta en el momento de diseñar el espacio o acondicionarlo.

El lugar ha de ser un espacio cerrado, donde puedan estar de 5 a 12 personas, (una superficie mínima de 3 m2 por persona).

Lo ideal sería que estuviera bien equipado, con mobiliario flexible y distintivo,  para conferir una ambiente único al espacio, pizarras blancas, con al menos una de las paredes que permita proyecciones sobre su superficie y con acceso a zonas de cocina o de máquinas expendedoras.

El mobiliario flexible permite a los usuarios poder organizar disposiciones diferentes, en foro, en línea, en herradura, etc. Poder adaptar el espacio para los distintos tipos de reunión. Y es importante que la sala permita una disposición dónde todos los participantes puedan estar cara a cara.

Con el equipo adecuado también puede ser utilizado el lugar como una gran sala de reuniones, para hacer talleres, reuniones y presentaciones semiconfidenciales. Y si está correctamente diseñado y equipado puede estimular la creatividad y la innovación hasta límites insospechados.

Se recomienda en la mayor parte de los casos, que las reservas y el mantenimiento estén centralizados, ya que existe el riesgo de grados de utilización imprevisibles.

Y bueno, esto no es ciencia exacta y hay que adaptarse a lo que uno tiene, pero tener el cuidado que se merece a la hora de elegir el lugar o de diseñarlo, es un detalle que repercute en los resultados finales.

 

Sólo 2 reflexiones y … ¿nos ponemos a innovar? – Cuestionamiento básico para la innovación y la reingeniería de productos/servicios

¿Qué necesidad tenemos de innovar? Si … Nuestros clientes no quieren cambios, o … nosotros somos tradicionales y siempre lo hemos hecho así, o … nunca hemos hecho eso antes, o … si ellos no lo hacen porque nosotros sí, o cualquier frase demoledora de la imaginación, la creatividad y la innovación.

Es fácil darse cuenta que la innovación está pasando de ser una opción a ser una obligación por muchos motivos. Y darse cuenta de ello es crucial en el entorno hostil en el que nos encontramos hoy en día.

Antiguo dentistaDelante de un proceso de innovación o de reingeniería, nos podemos plantear dos reflexiones básicas para comenzar a trabajar y darse cuenta de la necesidad de la innovación.

a)    Funciona bien o suficientemente bien. ¿Se puede mejorar?

b)   No funciona suficientemente bien o no funciona. ¿Lo hacemos funcionar bien?

En cualquiera de las dos opciones es interesante hacer un trabajo cuanto menos de reflexión hacia nuestro producto, proceso o servicio. Es habitual encontrarse que si el producto (englobándolo todo) funciona bien, no se le suele prestar atención, hasta que el tiempo o la competencia dejan fuera de juego el producto. No dejéis que suceda esto.

Una vez asimilado que nuestro producto requiere mejorar, ya sea por mejora continua o por buscarle un error, nos podemos hacer una serie de preguntas y al intentar responder poder encontrar solución. Se le suele llamar reingeniería.

a)    ¿Cuál es el problema?, ¿Qué no acaba de funcionar?

b)   ¿Qué se habría de mejorar?

c)    ¿Cómo funcionaría mejor?

d)   ¿Cómo lo podemos hacer de otra manera?

e)    ¿Cuál sería su funcionamiento mágico (ideal)?

Todo el trabajo realizado en la búsqueda de las respuestas a estas preguntas ayudará a mejorar vuestro producto, aunque simplemente sea por la intención, eso ayudará a que así sea. Ahora la creatividad es vuestra mejor arma para atajar el problema.

 

Innova! EMS (Intercambio de esquemas mentales)

En según que entornos aún se mantiene la metodología del aprendiz que sigue los pasos de su maestro y al tiempo este los mejora. El maestro  le traspasaba a su aprendiz sus trucos, sus esquemas mentales, porque se deduce que cuanto más comparte con su aprendiz y este más lo entiende es más productivo para ambos. Pocas veces me encuentro en el entorno “ingenieril” la predisposición para ser enseñado o la de enseñar.  Sino el simple traspaso de metodologías de trabajo para esa empresa o área en concreto que tienen establecidas.

La Dra. Laura Carnicero nos presentó EMS, una metodología para el intercambio de esquemas mentales. Esta facilita la transmisión de conocimientos en el aprendizaje de la “ingeniería”, aplicable a cualquier ámbito donde el conocimiento sea un valor más de la empresa, ya veréis que son muchas las empresas que encajan en este perfil.

El esquema mental o idea mental que cada persona tiene de un concepto determinado es distinto. Y nos lo demuestra de una manera muy sencilla. Nos hace realizar unas operaciones mentales, como sumas, multiplicaciones y divisiones, y describir cual es el proceso que hemos utilizado para solucionarlo, y al compartirlo con los compañeros, nos damos cuenta que cada uno ha resuelto su cálculo de manera diferente.

Los matices que cada uno le puede dar a su propio esquema mental de cualquier concepto dependen de la educación, las experiencias anteriores, la manera de actuar… De la explicación de un profesor, cada persona entiende a su manera los conceptos explicados. Y de las ideas cogidas del profesor creamos nuestro propio esquema mental, que a su vez se interconecta con otros esquemas anteriores. Si tenemos en cuenta cada alumno de una misma clase y del mismo curso, tenemos un número mayor de esquemas mentales para la misma definición. Por cada persona tenemos un esquema diferente, y Laura se pregunta, ¿No podríamos extraer más jugo de todos esos esquemas mentales diferentes entre si?

En el mundo de la empresa nos encontramos con una situación donde la aplicación del EMS es de sentido común, además de eficiente. En la empresa nos encontramos con los conocimientos propios de cada área o departamento, y de cada departamento, “ene” personas con conocimientos, a su modo,  propios de área. Por lo general tenemos reticencia natural a explicar nuestros conocimientos, además de lo que nos cuesta pedir ayuda. Debido a esto nos vemos en la situación  de que los conocimientos fruto de la experiencia,  que no hay criterios homogéneos  para resolver el mismo tipo de problemas y situaciones  y que dependen de la persona en el día a día de la empresa. Desaparecen del valor de la empresa por jubilaciones de los veteranos o gente que marcha de la empresa, en busca de nuevos retos. ¿No deberíamos traspasar esos conocimientos de manera metódica? Se detecta un gran potencial en compartir los esquemas mentales.

La problemática en el ámbito de la ingeniería reside en que distintas personas con el mismo tipo de formación, con una experiencia parecida y realizando tareas parecidas. Resuelven de manera distinta parecidas situaciones y al tener éxito en la resolución, establecen como correcta y casi como única solución la suya. Si a estas soluciones le sumamos las experiencias propias, las problemáticas en las que se han visto envueltos y las características propias de cada persona. Nos encontramos con un esquema mental propio sobre un concepto.

El potencial se hace evidente si se intercambiaran las soluciones exitosas o sus esquemas mentales entre las  distintas personas que realizan tareas similares, normalmente no se suele hacer. En cierta manera, el éxito de sus anteriores soluciones, para cada persona, la limita frente a nuevos problemas que se puede encontrar en un mismo entorno. Entonces, ¿Existe una metodología para compartir conocimientos o esquemas mentales?

EMS

Hipótesis:

  1. Cada persona tiene su propia forma de pensar y su esquema mental propio de los conceptos que ha ido y va aprendiendo.
  2. Estos esquemas mentales son distintos entre las distintas personas.
  3. Es posible llegar a exteriorizar, aunque sea  parcialmente, estos esquemas mentales.
  4. Fomentar la externalización e intercambio de estos esquemas mentales se podrá conseguir a partir del establecimiento de una metodología y el fomento de su práctica.
  5. El caso general del aprendizaje de conceptos en la universidad podrá concretarse en la industria (el proceso general es homólogo)

EMS (Exchange of Mental Schemes), intercambio de esquemas mentales. Esta metodología se aplica en grupo,  fuerza a una reflexión y entendimiento de los conceptos propios y mediante la explicación del esquema mental propio hacia el grupo o a uno mismo. Intenta analizar con profundidad el propio esquema mental, escuchar, entender y analizar el mismo concepto explicado por los demás.

La auto-explicación, verbalizar la lección, ayuda a ver las propias dudas y reflexionar sobre tu propio esquema mental. Es una estrategia metacognitiva efectiva, ayuda a desarrollar un estudio más profundo de la materia a los estudiantes.

EMS es la evolución de esta metodología y trasladada al trabajo en grupo.

Pasa de un proceso individual a un proceso en grupo. Con cualquier medio de expresión oral, escrito, gráfico, esquemas, comparaciones, metáforas, etc. Los comentarios de los participantes sobre los esquemas mentales de cada uno ayuda a reflexionar sobre el propio esquema mental y el esquema mental de los demás.

El EMS se aplica en 2 fases:

  1. Cada individuo externaliza su esquema mental propio y explica al grupo. Y el grupo hace una escucha de cada individuo de una manera activa, abierta, reflexiva y respetuosa.
  2. En la segunda fase se efectúa una discusión activa del concepto en grupo. Preguntas entre los participantes, se genera  ” feedback”, se extiende la explicación y se enriquece la visión del concepto.

EMS es una metodología válida para fomentar el intercambio y transmisión del conocimiento. En el ámbito de la empresa, mejora la transmisión de conocimientos entre personal con tareas equivalentes. Pero precisa desde la empresa el fomento de cultura organizativa favorable y se ha de facilitar su aplicación a través de la actitud del management.

El futuro del management

Un libro escrito por Gary Hamel con Bill Breen. Gary Hamel (http://garyhamel.com/) es profesor visitante de dirección estratégica e internacional en la London Busines School, con cuya facultad colabora desde 1983. Es cofundador del Management Innovation Lab, un consorcio de pensadores punteros sobre empresa y compañías de vanguardia que trabajan juntos para inventar el futuro del mangement.Y Bill Breen (http://www.fastcompany.com/user/bill-breen-0)  es editor fundador y editor de proyectos de Fast Company.Libro el futuro del management

He intentado hacer unas pinceladas del libro del cual me llevo una grata impresión. Y recomiendo encarecidamente que  lean si tienen oportunidad y sobre todo los que tengan posibilidad, pongan en práctica. Estoy muy de acuerdo con el autor, los tiempos cambian y con ello las personas. Y es muy importante dar oportunidad a nuevas herramientas o procesos de management que puedan ayudar a un management más social y eficaz al mismo tiempo. También entiendo y gracias a un comentario surgido de la experiencia senior, que para hacer según que acciones innovadoras en management la compañía se ha de encontrar en una madurez y estabilidad que lo permita.

El libro está divido en 4 partes.

  • Por qué importa la innovación en management.
  • Innovación en management: puesta en práctica.
  • Imaginar el futuro del management.
  • Construir el futuro del management.

 

Por qué importa la innovación en management.

Expone: Que gran parte de las herramientas y técnicas esenciales del management moderno fueron inventadas por individuos nacidos en el siglo XIX, no mucho despúes de la guerra civil estodunidense. La maquinaria del management moderno hace que seres humanos rebeldes, testarudos y de espíritu libre cumplan con unas normas, pero también se derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativas humanas. El manager moderno ha dado mucho, pero también se ha llevado mucho, y continua haciéndolo. Tal vez ha llegado el momento de negociar la oferta. Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente. Se improvisa, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba a abajo.

Los grandes avances en management suelen provocar cambios significativos en la posición competitiva y reportan ventajas duraderas a las firmas pioneras. General Electric (Dominar la ciencia), DuPont (Distribución del capital), Procter & Gamble (Controlar los activos intangibles), Toyota (Captar la sabiduría de cada empleado ) y Visa (Crear un consorcio global).

Innovación en management: puesta en práctica.

Esta parte está divida en 3 partes significativas donde se describen  en cada una de ellas una empresa que ha puesto en práctica innovación en el management:

  • Whole Foods Market (http://www.wholefoodsmarket.com/): Imaginar un minorista donde los empleados de primera línea deciden que vender; donde la presión para obtener resultados procede de los compañeros  y no de los jefes;  donde los equipos, no los ejecutivos, tienen el poder de veto sobre nuevas contrataciones, y donde virtualmente cada empleado siente que está dirigiendo un pequeño negocio. El libro analiza el modelo y propone unas lecciones básicas en las que el libro profundiza.
    • Los principios importan.
    • El mayor obstáculo contra la innovación en management podría  ser su propia concepción sobre el management.
    • La innovación en management inspirada puede ayudar a resolver relaciones de intercambio difíciles.
  • W. L. Gore (http://www.gore.com/es_es/): Una compañía en la que  los inventores no se queden atascados en un cenagal de burocracia; donde los socios invierten mucho más tiempo en innovar y menos en hacerle la pelota al jefe. Esperan que su empresa crezca, pero también desean que reine un ambiente familiar y que no decaigan las iniciativas. Las lecciones en las que profundiza en esta parte.
    • La innovación en management redistribuye el poder (así que no espere que todos se muestren entusiasmados).
    • A corto plazo, los costes de la innovación en management pueden ser más visibles que los beneficios.
    • No sea tímido.
  • Google (http://www.google.com/about/company/): Una jerarquía casi inexistente, una densa red de comunicación lateral, una política de otorgar bonificaciones extraordinarias a las personas que aporten ideas extraordinarias, un enfoque de desarrollo de productos basado en el equipo, y un credo corporativo que desafía a cada empleado a anteponer al usuario. Apunto como interesante entre muchas otras, de las iniciativas que se explican, lña política del <<70-20-10>>,  que equivale a que cada creador es libre de dedicar hasta el 20% de su tiempo a iniciativas secundarias. Si esta política ayuda a Google a renovar su carpeta de opciones estratégicas, también contribuye a que la empresa conserve a  los mejores. Las lecciones que propone y desarrolla son:
    • Internet podría ser la mejor metáfora de management del siglo XXI.
    • Los jefes experimentados no son necesariamente los mejores innovadores en management.
    • Las innovaciones en management que humanizan el trabajo son muy tentadoras.

Imaginar el futuro del management.

En esta parte del libro empieza con el capítulo “Liberarse de los grilletes” donde hace referencia que para poder innovar en management hay que enfrentarse a las creencias poco claras, y en su mayoría no probadas, que atan al statu quo  del management. Todos somos rehenes de nuestras creencias axiomáticas. Somos prisioneros de la fortaleza del dogma y los precedentes. Y, sin embargo, no somos conscientes de nuestra propia cautividad.

“Abrazar nuevos principios”,  en este segundo capítulo analiza el genoma actual del management e invita a reinventarlo, dentro del contenido de esta parte nos desarrolla las 5 normas básicas que el autor considera  para crear compañías realmente preparadas para el futuro. Crear variedad, flexibilidad en la asignación de recursos, permitir el activismo, encontrar valor en el significado y aumentar las probabilidades de los hallazgos fortuitos

“Aprender de lo atípico”. Para atisbar el futuro del management debe buscar <<desviaciones positivas>>, organizaciones y sistemas sociales que desafíen las normas de la práctica convencional. Buscar el problema de manegement que se quiere solucionar y después buscar organizaciones atípicas que hayan dado con una solución original o que ofrezcan una analogía útil. Y plantea algunas ideas para inspirar en la búsqueda a analogías o ejemplos. Crear una democracia de ideas, amplificar la imaginación humana, reasignación dinámica de los recursos, sumar la sabiduría colectiva, minimizar el lastre de los viejos modelos mentales y brindar a todo el mundo la oportunidad de participar. Todos ellas desarrolladas con ejemplos y brillantes explicaciones.

Construir el futuro del management.

En esta última parte del libro explica una problemática de la gigante IBM, donde se dieron cuenta que perdían  oportunidades de negocios y su crecimiento de primera línea descendió de forma alarmante. Después de un análisis y ver perder tantas oportunidades en tantos sectores de la industria informática, el equipo sólo pudo concluir que el problema de IBM era sistémico, que no se debía a un fallo individual. La respuesta a estas cuestiones espinosas adoptaría la forma de un nuevo proceso de management que ayudó de manera notoria en el crecimiento de IBM. El libro hace entender mejor el proceso realizado explicando los problemas arraigados del management que trata:

  • En las compañías establecidas, nadie “posee” el espacio para nuevos mercados
  • Las incubadoras de nuevas empresas proporcionan un “refugio seguro” en el que crear nuevos negocios, pero casi siempre aíslan esos nuevos negocios de las capacidades críticas de las unidades operativas.
  • Resulta difícil conseguir ejecutivos sénior que se dediquen a las oportunidades no probadas, aunque potencialmente prometedoras.
  • Las nuevas iniciativas empresariales rara vez salen indemnes de la falta de presupuesto.
  • No existe un modo más seguro de minar una nueva empresa que medirla por los beneficios generados, y no por el aprendizaje acumulado.

Después de desarrollar los problemas arraigados del management y entender un poco más el proceso utilizado, ofrece a los aspirantes innovadores en mangement varias lecciones importantes que yo solo enumeraré:

  1. Para abordar un problema del sistema es preciso entender su origen
  2. En general, es más fácil amplificar que sustituir.
  3. Comprométase con objetivos revolucionarios, pero dé pasos progresivos.
  4. Los indicadores son indispensables.
  5. Perseverancia.
  6. Minimice los riesgos políticos.
  7. Empiece con voluntarios.
  8. Conviértalo en un juego y mantenga un ambiente informal.
  9. Ponga en marcha el nuevo proceso de manera paralela al juego.
  10. Insista.

En la parte final del libro anima a que los directivos prueben a innovar, a formar parte del futuro de la innovación en el management, a inspirarse. Pero reconoce que no es un trabajo sencillo y que se necesitan unas aptitudes y valores como la responsabilidad y el valor de liderar  para poder llevar a cabo innovaciones contundentes.

El futuro del management – Gary Hamel con Bill Breen – Paidós empresa

TÉCNICA CREATIVA: BRAINSTORMING

El “Brainstorming”, o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las técnicas creativas que se aplicaron a la gestión. Alex F. Osborn la puso en práctica en el año 1938 y fue publicada en el 1953.

La esencia del “brainstorming” es liberar la mente del juicio que ella misma hace sobre lo que va elaborando. No callarse las ideas, no prejuzgarlas antes de decirlas. Las tonterias, como tal, son aportaciones interesantes para la elaboración de nuevas ideas. Es conocido que antes de proponer nuevas ideas es prácticamente inevitable hacerles un juicio basado en nuestras experiencias, cirscunstacias o situaciones. Pero para hacer un buen y práctico “brainstorming” es necesario soltar lo primero que circula por nuestras mentes y evitar el “filtro” de salida.

La regla de oro: NO CRITICAR. En el momento que se está realizando un “brainstorming”, criticar es perder el tiempo. Es el momento de lanzar ideas a lo bruto, y criticar una idea que no ha sido “filtrada”, en cierta manera, ni tiene mérito ni es el momento.

Lluvia de ideas

Todo el proceso del “brainstorming” ha de ser moderado, por un moderador y en un ambiente agradable y confortable.

Las tareas del moderador son:

  • Primordial! Velar para que se respeten las reglas del juego.
  • Evitar que el grupo se desvie en exceso del tema.
  • Animar a la participación colectiva.
  • Frenar a los dominantes.
  • Estimular el flujo de ideas.
  • Ser lo más neutral posible.

El grupo de trabajo en una sesión de “brainstorming” es recomendable que sea entre 7 y 12 personas. Entre los participantes, expertos en el tema, de especialidades diferentes y el grupo ha de ser heterogéneo en edad y sexo. Finalmente la duración de la sesión va de 20 a 40 minutos, se suele notar que disminuye el flujo de ideas según pasa el tiempo.

Después de la lluvia de ideas, que hemos ido apuntando de algún modo u otro, mediante posits puestos por los participantes en una pizarra o con la ayuda de un secretario/a mecanográficamente atento/a. Es el gran momento de listar y clasificar las ideas, evaluarlas (criticarlas) y escoger una pocas para trabajar con ellas.