Innova! EMS (Intercambio de esquemas mentales)

En según que entornos aún se mantiene la metodología del aprendiz que sigue los pasos de su maestro y al tiempo este los mejora. El maestro  le traspasaba a su aprendiz sus trucos, sus esquemas mentales, porque se deduce que cuanto más comparte con su aprendiz y este más lo entiende es más productivo para ambos. Pocas veces me encuentro en el entorno “ingenieril” la predisposición para ser enseñado o la de enseñar.  Sino el simple traspaso de metodologías de trabajo para esa empresa o área en concreto que tienen establecidas.

La Dra. Laura Carnicero nos presentó EMS, una metodología para el intercambio de esquemas mentales. Esta facilita la transmisión de conocimientos en el aprendizaje de la “ingeniería”, aplicable a cualquier ámbito donde el conocimiento sea un valor más de la empresa, ya veréis que son muchas las empresas que encajan en este perfil.

El esquema mental o idea mental que cada persona tiene de un concepto determinado es distinto. Y nos lo demuestra de una manera muy sencilla. Nos hace realizar unas operaciones mentales, como sumas, multiplicaciones y divisiones, y describir cual es el proceso que hemos utilizado para solucionarlo, y al compartirlo con los compañeros, nos damos cuenta que cada uno ha resuelto su cálculo de manera diferente.

Los matices que cada uno le puede dar a su propio esquema mental de cualquier concepto dependen de la educación, las experiencias anteriores, la manera de actuar… De la explicación de un profesor, cada persona entiende a su manera los conceptos explicados. Y de las ideas cogidas del profesor creamos nuestro propio esquema mental, que a su vez se interconecta con otros esquemas anteriores. Si tenemos en cuenta cada alumno de una misma clase y del mismo curso, tenemos un número mayor de esquemas mentales para la misma definición. Por cada persona tenemos un esquema diferente, y Laura se pregunta, ¿No podríamos extraer más jugo de todos esos esquemas mentales diferentes entre si?

En el mundo de la empresa nos encontramos con una situación donde la aplicación del EMS es de sentido común, además de eficiente. En la empresa nos encontramos con los conocimientos propios de cada área o departamento, y de cada departamento, “ene” personas con conocimientos, a su modo,  propios de área. Por lo general tenemos reticencia natural a explicar nuestros conocimientos, además de lo que nos cuesta pedir ayuda. Debido a esto nos vemos en la situación  de que los conocimientos fruto de la experiencia,  que no hay criterios homogéneos  para resolver el mismo tipo de problemas y situaciones  y que dependen de la persona en el día a día de la empresa. Desaparecen del valor de la empresa por jubilaciones de los veteranos o gente que marcha de la empresa, en busca de nuevos retos. ¿No deberíamos traspasar esos conocimientos de manera metódica? Se detecta un gran potencial en compartir los esquemas mentales.

La problemática en el ámbito de la ingeniería reside en que distintas personas con el mismo tipo de formación, con una experiencia parecida y realizando tareas parecidas. Resuelven de manera distinta parecidas situaciones y al tener éxito en la resolución, establecen como correcta y casi como única solución la suya. Si a estas soluciones le sumamos las experiencias propias, las problemáticas en las que se han visto envueltos y las características propias de cada persona. Nos encontramos con un esquema mental propio sobre un concepto.

El potencial se hace evidente si se intercambiaran las soluciones exitosas o sus esquemas mentales entre las  distintas personas que realizan tareas similares, normalmente no se suele hacer. En cierta manera, el éxito de sus anteriores soluciones, para cada persona, la limita frente a nuevos problemas que se puede encontrar en un mismo entorno. Entonces, ¿Existe una metodología para compartir conocimientos o esquemas mentales?

EMS

Hipótesis:

  1. Cada persona tiene su propia forma de pensar y su esquema mental propio de los conceptos que ha ido y va aprendiendo.
  2. Estos esquemas mentales son distintos entre las distintas personas.
  3. Es posible llegar a exteriorizar, aunque sea  parcialmente, estos esquemas mentales.
  4. Fomentar la externalización e intercambio de estos esquemas mentales se podrá conseguir a partir del establecimiento de una metodología y el fomento de su práctica.
  5. El caso general del aprendizaje de conceptos en la universidad podrá concretarse en la industria (el proceso general es homólogo)

EMS (Exchange of Mental Schemes), intercambio de esquemas mentales. Esta metodología se aplica en grupo,  fuerza a una reflexión y entendimiento de los conceptos propios y mediante la explicación del esquema mental propio hacia el grupo o a uno mismo. Intenta analizar con profundidad el propio esquema mental, escuchar, entender y analizar el mismo concepto explicado por los demás.

La auto-explicación, verbalizar la lección, ayuda a ver las propias dudas y reflexionar sobre tu propio esquema mental. Es una estrategia metacognitiva efectiva, ayuda a desarrollar un estudio más profundo de la materia a los estudiantes.

EMS es la evolución de esta metodología y trasladada al trabajo en grupo.

Pasa de un proceso individual a un proceso en grupo. Con cualquier medio de expresión oral, escrito, gráfico, esquemas, comparaciones, metáforas, etc. Los comentarios de los participantes sobre los esquemas mentales de cada uno ayuda a reflexionar sobre el propio esquema mental y el esquema mental de los demás.

El EMS se aplica en 2 fases:

  1. Cada individuo externaliza su esquema mental propio y explica al grupo. Y el grupo hace una escucha de cada individuo de una manera activa, abierta, reflexiva y respetuosa.
  2. En la segunda fase se efectúa una discusión activa del concepto en grupo. Preguntas entre los participantes, se genera  ” feedback”, se extiende la explicación y se enriquece la visión del concepto.

EMS es una metodología válida para fomentar el intercambio y transmisión del conocimiento. En el ámbito de la empresa, mejora la transmisión de conocimientos entre personal con tareas equivalentes. Pero precisa desde la empresa el fomento de cultura organizativa favorable y se ha de facilitar su aplicación a través de la actitud del management.

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El futuro del management

Un libro escrito por Gary Hamel con Bill Breen. Gary Hamel (http://garyhamel.com/) es profesor visitante de dirección estratégica e internacional en la London Busines School, con cuya facultad colabora desde 1983. Es cofundador del Management Innovation Lab, un consorcio de pensadores punteros sobre empresa y compañías de vanguardia que trabajan juntos para inventar el futuro del mangement.Y Bill Breen (http://www.fastcompany.com/user/bill-breen-0)  es editor fundador y editor de proyectos de Fast Company.Libro el futuro del management

He intentado hacer unas pinceladas del libro del cual me llevo una grata impresión. Y recomiendo encarecidamente que  lean si tienen oportunidad y sobre todo los que tengan posibilidad, pongan en práctica. Estoy muy de acuerdo con el autor, los tiempos cambian y con ello las personas. Y es muy importante dar oportunidad a nuevas herramientas o procesos de management que puedan ayudar a un management más social y eficaz al mismo tiempo. También entiendo y gracias a un comentario surgido de la experiencia senior, que para hacer según que acciones innovadoras en management la compañía se ha de encontrar en una madurez y estabilidad que lo permita.

El libro está divido en 4 partes.

  • Por qué importa la innovación en management.
  • Innovación en management: puesta en práctica.
  • Imaginar el futuro del management.
  • Construir el futuro del management.

 

Por qué importa la innovación en management.

Expone: Que gran parte de las herramientas y técnicas esenciales del management moderno fueron inventadas por individuos nacidos en el siglo XIX, no mucho despúes de la guerra civil estodunidense. La maquinaria del management moderno hace que seres humanos rebeldes, testarudos y de espíritu libre cumplan con unas normas, pero también se derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativas humanas. El manager moderno ha dado mucho, pero también se ha llevado mucho, y continua haciéndolo. Tal vez ha llegado el momento de negociar la oferta. Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente. Se improvisa, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba a abajo.

Los grandes avances en management suelen provocar cambios significativos en la posición competitiva y reportan ventajas duraderas a las firmas pioneras. General Electric (Dominar la ciencia), DuPont (Distribución del capital), Procter & Gamble (Controlar los activos intangibles), Toyota (Captar la sabiduría de cada empleado ) y Visa (Crear un consorcio global).

Innovación en management: puesta en práctica.

Esta parte está divida en 3 partes significativas donde se describen  en cada una de ellas una empresa que ha puesto en práctica innovación en el management:

  • Whole Foods Market (http://www.wholefoodsmarket.com/): Imaginar un minorista donde los empleados de primera línea deciden que vender; donde la presión para obtener resultados procede de los compañeros  y no de los jefes;  donde los equipos, no los ejecutivos, tienen el poder de veto sobre nuevas contrataciones, y donde virtualmente cada empleado siente que está dirigiendo un pequeño negocio. El libro analiza el modelo y propone unas lecciones básicas en las que el libro profundiza.
    • Los principios importan.
    • El mayor obstáculo contra la innovación en management podría  ser su propia concepción sobre el management.
    • La innovación en management inspirada puede ayudar a resolver relaciones de intercambio difíciles.
  • W. L. Gore (http://www.gore.com/es_es/): Una compañía en la que  los inventores no se queden atascados en un cenagal de burocracia; donde los socios invierten mucho más tiempo en innovar y menos en hacerle la pelota al jefe. Esperan que su empresa crezca, pero también desean que reine un ambiente familiar y que no decaigan las iniciativas. Las lecciones en las que profundiza en esta parte.
    • La innovación en management redistribuye el poder (así que no espere que todos se muestren entusiasmados).
    • A corto plazo, los costes de la innovación en management pueden ser más visibles que los beneficios.
    • No sea tímido.
  • Google (http://www.google.com/about/company/): Una jerarquía casi inexistente, una densa red de comunicación lateral, una política de otorgar bonificaciones extraordinarias a las personas que aporten ideas extraordinarias, un enfoque de desarrollo de productos basado en el equipo, y un credo corporativo que desafía a cada empleado a anteponer al usuario. Apunto como interesante entre muchas otras, de las iniciativas que se explican, lña política del <<70-20-10>>,  que equivale a que cada creador es libre de dedicar hasta el 20% de su tiempo a iniciativas secundarias. Si esta política ayuda a Google a renovar su carpeta de opciones estratégicas, también contribuye a que la empresa conserve a  los mejores. Las lecciones que propone y desarrolla son:
    • Internet podría ser la mejor metáfora de management del siglo XXI.
    • Los jefes experimentados no son necesariamente los mejores innovadores en management.
    • Las innovaciones en management que humanizan el trabajo son muy tentadoras.

Imaginar el futuro del management.

En esta parte del libro empieza con el capítulo “Liberarse de los grilletes” donde hace referencia que para poder innovar en management hay que enfrentarse a las creencias poco claras, y en su mayoría no probadas, que atan al statu quo  del management. Todos somos rehenes de nuestras creencias axiomáticas. Somos prisioneros de la fortaleza del dogma y los precedentes. Y, sin embargo, no somos conscientes de nuestra propia cautividad.

“Abrazar nuevos principios”,  en este segundo capítulo analiza el genoma actual del management e invita a reinventarlo, dentro del contenido de esta parte nos desarrolla las 5 normas básicas que el autor considera  para crear compañías realmente preparadas para el futuro. Crear variedad, flexibilidad en la asignación de recursos, permitir el activismo, encontrar valor en el significado y aumentar las probabilidades de los hallazgos fortuitos

“Aprender de lo atípico”. Para atisbar el futuro del management debe buscar <<desviaciones positivas>>, organizaciones y sistemas sociales que desafíen las normas de la práctica convencional. Buscar el problema de manegement que se quiere solucionar y después buscar organizaciones atípicas que hayan dado con una solución original o que ofrezcan una analogía útil. Y plantea algunas ideas para inspirar en la búsqueda a analogías o ejemplos. Crear una democracia de ideas, amplificar la imaginación humana, reasignación dinámica de los recursos, sumar la sabiduría colectiva, minimizar el lastre de los viejos modelos mentales y brindar a todo el mundo la oportunidad de participar. Todos ellas desarrolladas con ejemplos y brillantes explicaciones.

Construir el futuro del management.

En esta última parte del libro explica una problemática de la gigante IBM, donde se dieron cuenta que perdían  oportunidades de negocios y su crecimiento de primera línea descendió de forma alarmante. Después de un análisis y ver perder tantas oportunidades en tantos sectores de la industria informática, el equipo sólo pudo concluir que el problema de IBM era sistémico, que no se debía a un fallo individual. La respuesta a estas cuestiones espinosas adoptaría la forma de un nuevo proceso de management que ayudó de manera notoria en el crecimiento de IBM. El libro hace entender mejor el proceso realizado explicando los problemas arraigados del management que trata:

  • En las compañías establecidas, nadie “posee” el espacio para nuevos mercados
  • Las incubadoras de nuevas empresas proporcionan un “refugio seguro” en el que crear nuevos negocios, pero casi siempre aíslan esos nuevos negocios de las capacidades críticas de las unidades operativas.
  • Resulta difícil conseguir ejecutivos sénior que se dediquen a las oportunidades no probadas, aunque potencialmente prometedoras.
  • Las nuevas iniciativas empresariales rara vez salen indemnes de la falta de presupuesto.
  • No existe un modo más seguro de minar una nueva empresa que medirla por los beneficios generados, y no por el aprendizaje acumulado.

Después de desarrollar los problemas arraigados del management y entender un poco más el proceso utilizado, ofrece a los aspirantes innovadores en mangement varias lecciones importantes que yo solo enumeraré:

  1. Para abordar un problema del sistema es preciso entender su origen
  2. En general, es más fácil amplificar que sustituir.
  3. Comprométase con objetivos revolucionarios, pero dé pasos progresivos.
  4. Los indicadores son indispensables.
  5. Perseverancia.
  6. Minimice los riesgos políticos.
  7. Empiece con voluntarios.
  8. Conviértalo en un juego y mantenga un ambiente informal.
  9. Ponga en marcha el nuevo proceso de manera paralela al juego.
  10. Insista.

En la parte final del libro anima a que los directivos prueben a innovar, a formar parte del futuro de la innovación en el management, a inspirarse. Pero reconoce que no es un trabajo sencillo y que se necesitan unas aptitudes y valores como la responsabilidad y el valor de liderar  para poder llevar a cabo innovaciones contundentes.

El futuro del management – Gary Hamel con Bill Breen – Paidós empresa

TÉCNICA CREATIVA: BRAINSTORMING

El “Brainstorming”, o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las técnicas creativas que se aplicaron a la gestión. Alex F. Osborn la puso en práctica en el año 1938 y fue publicada en el 1953.

La esencia del “brainstorming” es liberar la mente del juicio que ella misma hace sobre lo que va elaborando. No callarse las ideas, no prejuzgarlas antes de decirlas. Las tonterias, como tal, son aportaciones interesantes para la elaboración de nuevas ideas. Es conocido que antes de proponer nuevas ideas es prácticamente inevitable hacerles un juicio basado en nuestras experiencias, cirscunstacias o situaciones. Pero para hacer un buen y práctico “brainstorming” es necesario soltar lo primero que circula por nuestras mentes y evitar el “filtro” de salida.

La regla de oro: NO CRITICAR. En el momento que se está realizando un “brainstorming”, criticar es perder el tiempo. Es el momento de lanzar ideas a lo bruto, y criticar una idea que no ha sido “filtrada”, en cierta manera, ni tiene mérito ni es el momento.

Lluvia de ideas

Todo el proceso del “brainstorming” ha de ser moderado, por un moderador y en un ambiente agradable y confortable.

Las tareas del moderador son:

  • Primordial! Velar para que se respeten las reglas del juego.
  • Evitar que el grupo se desvie en exceso del tema.
  • Animar a la participación colectiva.
  • Frenar a los dominantes.
  • Estimular el flujo de ideas.
  • Ser lo más neutral posible.

El grupo de trabajo en una sesión de “brainstorming” es recomendable que sea entre 7 y 12 personas. Entre los participantes, expertos en el tema, de especialidades diferentes y el grupo ha de ser heterogéneo en edad y sexo. Finalmente la duración de la sesión va de 20 a 40 minutos, se suele notar que disminuye el flujo de ideas según pasa el tiempo.

Después de la lluvia de ideas, que hemos ido apuntando de algún modo u otro, mediante posits puestos por los participantes en una pizarra o con la ayuda de un secretario/a mecanográficamente atento/a. Es el gran momento de listar y clasificar las ideas, evaluarlas (criticarlas) y escoger una pocas para trabajar con ellas.

El Método de las carteras (parte 2). Gestión R+D

Este post está relacionado con el anterior post  El Método de las carteras (parte 1). Gestión R+D , donde en esta ocasión describo el método que se me ocurrió como posible adaptación para optimizar un laboratorio para la elaboración de  proyectos con base tecnológica.

Descripción del método:

El método se basa en la definición de 5 “carteras” de conocimiento con unas tareas y responsabilidades en concreto. Y hacer que cada ingeniero se encargue de esta durante un tiempo determinado, entre 2 y  3 meses, con el soporte del antiguo amo. Pasado este tiempo, rotar la “cartera” hacia otro ingeniero.

Cada “cartera” contiene la documentación utilizada para la elaboración de cada proyecto y sus ficheros, información recopilada para la cartera, librerías, el software utilizado, informes de metodología, etc.

Después del periodo de posesión, en el momento de la rotación se hará una reunión entre el antiguo poseedor y el nuevo con la presencia del jefe de laboratorio. Se explicará en que condiciones se deja la cartera, trabajos que quedan por realizar y sus prioridades, ideas para nuevas herramientas o metodologías que han pensado.

Los efectos directos que se podrían obtener serian:

  • Mejora de la transferencia del conocimiento.
  • Aumenta la seguridad en si mismo del profesional.
  • Elaboración de librerías comunes para el laboratorio y estandarizadas.
  • Mejora de las metodologías y conocimientos de herramientas.
  • Aumenta el tiempo de práctica en un área de proyecto para poder especializarse con más rigurosidad.
  • Versatilidad del laboratorio y facilidad para la incorporación de nuevos ingenieros o técnicos.

Las 5 “carteras” del conocimiento son:

  1. Diseño: Realización de esquemas y “layouts”, elaboración de la lista de componentes, elaboración de librerias, footprints, base de datos de datasheets y documentación de metodología utilizada.
  2. Test: Programación y definición de tests a realizar, búsqueda y soporte para la solución, elaboración de informes de test, elaboración de “tools” para la realización de test y documentación de metodología usada.
  3. Código: Firmware y software, programación de microcontroladores, programación de aplicaciones, implementación de librerías, soporte para la realización de “tools” y documentación de metodología utilizada.
  4. Prototipado: Ensamblador final del proyecto, control de material y proveedores, modelos 3D, soporte a PCB.
  5. Laboratorio y soporte técnico: Mantenimiento y control de la maquinaria, estoc de material genérico del laboratorio, soporte técnico a los “comerciales”, elaboración de informes, encargada del blog del laboratorio, realización de vídeos, fotos, novedades científicas y técnicas.

Todas las “carteras” van ligadas a otras carteras para poder desarrollar metodologías de comunicación en el laboratorio, por ejemplo, quien se encarga del prototipado ha de exigir, en caso necesario, las medidas de la PCB o pedirlas para poder hacer la “caja” contenedora, por decir. El encargado de test tiene que dar soporte al diseñador para poder encontrar el error y la solución al problema del circuito. Es interesante encontrar links de unión entre todas “las carteras” y que no trabajen completamente independientes entre si.

La estructura sería la siguiente:

Este método está focalizado en el laboratorio y no en la parte superior del organigrama, imagino que se podrían definir algunas tareas específicas para project managers, y definir con claridad donde cae la responsabilidad de esas tareas en concreto, pero analizar esas tareas no es el objeto de este método.

Se define como manager lab. en el organigrama del laboratorio, este será el encargado de gestionar el proyecto delante del project manager, la gestión de recursos, vigilar el “lead time” y soporte técnico al proyecto. Encuentro interesante que cada ingeniero fuese “manager lab.” de cada proyecto, pero en una situación con un número limitado de personal y el volumen de trabajo que existe, seria complicado. Idealmente tendría que ser el “manager lab.”.

Este se encargaría de gestionar las prioridades de trabajo de cada cartera, conociendo la situación de cada proyecto en cada momento, de esta manera, en caso necesario se podría tener en un proyecto, de manera temporal, más de un ingeniero trabajando, y así poder acelerar la finalización de un proyecto o de un proceso dentro de un proyecto. De hecho, la figurar de “manager lab.” actual responde para cada ingeniero en cada proyecto y da soporte técnico a todos en caso necesario.

La posesión de cada “cartera” implica atender a la demanda de cualquier proyecto dentro de las prioridades marcadas por el “manager lab.”, la redacción de informes esquemáticos y descriptivos de la metodología utilizada, problemas encontrado y soluciones, y la elaboración de librerías completas y descritas para que puedan ser utilizadas por el siguiente ingeniero que tome posesión de la “cartera”

La documentación de la “cartera” tiene que ser normalizable, fácilmente ampliable y modificable. Ya sea relacionada con los proyectos, librerías o metologías.

En el próximo post, la parte 3, explicaré un poco más como se definen “las carteras”, la implantación y una conclusión.

Innovación >< creatividad = Innocreatividad

Innovación >< creatividad = Innocreatividad. Toda innovación real surge gracias a la creatividad, sin creatividad no hay innovación. Primero creatividad y después innovación.

La creatividad es la facultad de crear, la capacidad de creación. La creatividad se agudiza y se adquiere practicándola, por mucho que nos leamos libros sobre el tema, si no se practica no  hay nada que hacer, es como leerte 40 libros de judo y no ponerte un kimono en la vida. Hay que pisar un tatami si realmente quieres aprender judo, aunque a veces sucedan accidentes.

“El genio es 99% transpiración y 1% inspiración.” (Thomas Alva Edison). El empresario y prolífico inventor que patentó más de mil inventos a lo largo de su vida, tenía claro que detrás de cada idea había mucho sudor para llevarlas a cabo. La creatividad es más el resultado del trabajo que del talento natural, las capacidades están muy repartidas entre todas las personas, pero es el trabajo el que marca la diferencia. Toda persona tiene capacidades creativas, pero se pueden potenciar aún más, para ello hace falta conocer las estrategias creativas.

Aquí cuatro recomendaciones  para aumentar el rendimiento creativo.Creatividad e innovación

  1. Coger las ideas al vuelo:  Las ideas son fugaces, se te pueden olvidar. Hay que fijarlas, tener una libreta al lado de la cama puede ser una buena idea. Escribirlas, dibujarlas, etc.
  2. Ampliar conocimiento: Cuantos más conocimientos se tengan y más variados sean, más potencias tu creatividad. Amplio y especializado es lo ideal. Hay gente que se interesa por temas que de un principio no les interesa, solo para remover el cerebro.
  3. Fijarse retos: Ponerse imaginariamente en situaciones difíciles, el esfuerzo de cómo solucionarlo es muy creativo y estimula. Intentar solucionar problemas abiertos que tienen infinidad de soluciones. O problemas que no tienen solución (fallo controlado).
  4. Rodearse de estímulos: Rodearse de estímulos y cambiarlos periódicamente. Por ejemplo: Cambiar la ruta para ir al trabajo, ver más mundo, en la habitación cambiar los muebles…

Algunos libros clásicos sobre creatividad:

¿Y porqué la necesidad de innovación? La innovación tiene muchos sabores: innovación operacional (creación e implementación de nuevas herramientas para trabajar), innovación de producto/servicio, innovación en estrategia  (búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa) e innovación en Management. Todas ellas aportan al éxito de una empresa. Y en los tiempos que corren, donde todo ocurre muy deprisa, una innovación creativa en cualquiera de las áreas puede marcar diferencias entre sus competidores.

España a pasado de la autarquía a la apertura, a la globalización. Ahora España compite con el mundo, no solo con ella misma. Diseñar es mejor idea versus producir, aunque se dice que se está volviendo a Europa, porqué Asia pide “más”, nivel de vida y además faltan técnicos. En China, Brasil, India, etc, están subiendo el nivel de vida. E incluso ellos subcontratan a otros paises, por ejemplo, africanos.  Aquí se hace más factible el desarrollo, técnicamente hablando, aunque el entramado empresarial no esté muy preparado. Comparando con Silicon Valley, existe un abismo. Nos hace falta mejorar tecnológicamente e intentar producir fuera de aquí.

Son muchas las razones que empujan a incentivar y gestionar la creatividad en la empresa para hacer buenas innovaciones. Hay que ser conscientes de que lo que siempre funcionó, de  un día para el otro puede fallar, e intentar hasta el límite (económico-anímico) levantar la empresa sin innovar, a día de hoy parece una falacia.

Próximamente postearé alguna herramienta o técnica de trabajo creativo que facilite el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado, como el brainstorming,  análogias, la técnica heurística…

Las PYME pueden innovar y deben innovar

Debido a la situación actual, donde existe un incremento de la competencia a causa de la globalización , el aumento de los niveles de exigencia, cambios tecnológicos provocados por la aparición de nuevas tecnologías y una mayor cualificación de la demanda con una reducción de la vida útil de los artículos de consumo. Requiere que la empresa implante nuevas estrategias de gestión de la innovación que permitan asegurar la calidad del producto final, aumentar la capacidad de respuesta de la empresa ante las necesidades del mercado y personalizar la oferta mediante el incremento de la variedad de los productos ofertados.

Parece ser que la estrategia más oportuna para las PYME a desarrollar es la de mejora de productos, hacer más útiles los productos actuales para los clientes actuales, mejorando la tecnología actual. Ya que por sus recursos no pueden optar por estrategias ofensivas, basadas en innovaciones radicales, reservado sólo para algunas empresas.Innovación

No obstante, las medianas empresas se pueden beneficiar  del estudio de las técnicas de organización y gestión utilizadas para la innovación y el desarrollo de los nuevos productos en las grandes empresas.

Según Cooper, por término medio una empresa grande invierte una suma de tres a diez veces mayor que una pequeña en el desarrollo de un producto similar. Los directivos admiten ser menos eficientes para el desarrollo de nuevos productos que los responsables en las PYME.

Cooper dice que las PYME disfrutan de tres ventajas para poder desarrollar nuevos productos a un coste más bajo.

  • Capacidad de sus ingenieros: Suelen tener ingenieros con capacidades creativas más altas que los de las empresas grandes.
  • Actitud en materia de costes: Los técnicos de una PYME son más conscientes de que el coste de un producto es más importante para una empresa pequeña que para una gran empresa. Uniéndose un sentido de urgencia que permite adaptarse a problemas técnicos y salvarlos rápidamente, en los cuales técnicos de grandes empresas invertirían más tiempo.
  • Comunicación y coordinación: En las PYME la comunicación entre el personal I+D, fábrica y marketing suele ser más fluida, en comparación a grandes empresas el aislamiento de los grupos I+D dificultan la comunicación y la coordinación de los equipos.

No obstante las PYME sufren dos grandes desventajas frente a las grandes empresas.

  • Falta de experiencia: Las grandes empresas tienen un mayor número de proyectos I+D de los cuales extraer experiencias y sacar conclusiones.
  • Falta de especialistas: Los especialistas en las grandes empresas son imprescindibles y hacen lo posible por reclutarlos.

Puede que las PYME no sean tan eficaces a nivel general comparadas con las grandes empresas, pero en el área I+D+i en particular, sí pueden crear un ambiente apropiado que estimule la realización eficaz del desarrollo de nuevos productos y podrán lograr desarrollos más rápidos y a menor coste