El «HAT WEARING PROCESS» de HP

«HAT WEARING PROCESS» fue un procedimiento definido por Bill Hewlett para que los managers pudieran manejar el entusiasmo de los inventores cuando presentaban ideas fantásticas, creativas e innovadoras y, tras un análisis deliberado, comunicarles que, en ese momento, la idea no se llevaría a cabo.

El objetivo de este proceso era transmitir al inventor una sensación de satisfacción para mantener su compromiso con la creatividad y la innovación, incluso cuando la decisión final fuese contraria a su propuesta.

¿En qué consistía este Hat Wearing Process? Se basaba en la idea de “ponerse diferentes gorros” en función del momento, parecido al método de los seis sombreros de Edward de Bono, pero en este caso eran únicamente tres:

1. Gorro del Entusiasmo (Día 1): Al recibir la idea, el manager se pone el gorro del entusiasmo. La primera reacción debe ser de curiosidad y agrado, evitando de inicio las preguntas demasiado técnicas. El objetivo es escuchar activamente y mostrar interés genuino, planteando cuestiones generales que hagan sentir valorado al inventor. Por ejemplo: “¿Qué te inspiró?”, “¿Qué problema pretendes resolver?”. Este enfoque crea un ambiente de confianza y reconocimiento al esfuerzo, postergando cualquier posible escepticismo.
2. Gorro de la Deliberación (Días posteriores): Pasados unos días, el manager se pone el gorro de la deliberación. Ahora llega el momento de analizar a fondo la propuesta, indagar en su viabilidad, costes y alineación con la estrategia de la empresa, sin emitir aún un juicio definitivo. El manager debe ver al inventor como un aliado, colaborando para cubrir posibles vacíos y explorar juntos soluciones a los desafíos detectados. Un ejemplo: “Veo que falta un requisito legal. ¿Cómo podemos resolverlo?”. De esta manera, incluso si la idea no se implementa, el inventor aprende y se siente apoyado.
3. Gorro de la Decisión (Reunión final): Finalmente, se celebra la reunión para comunicar la decisión. El manager debe explicar con claridad los motivos —restricciones de recursos, prioridades empresariales— y despersonalizar el rechazo. Hay que agradecer el aporte y dejar abiertas las puertas para futuras propuestas. En lugar de “Tu idea no es viable”, se recomienda decir: “Con los recursos actuales, debemos priorizar X. Guardaremos tu propuesta para revisarla en el próximo trimestre.” Así se protege la motivación del inventor y se fomenta la generación de nuevas ideas.

Este método quedó documentado en el libro «The HP Way» (1995), escrito por David Packard, donde se detalla la cultura corporativa de HP basada en respeto, innovación y pragmatismo. Si repasamos el proceso, proceso muy interesante, por cierto.

Durante el Primer gorro. Si el manager comienza de inmediato con preguntas muy técnicas (por ejemplo, «¿Has calculado el ROI?»), el inventor podría sentirse cuestionado personalmente, en vez de ver que se cuestiona solo la idea. Retrasar el escepticismo y validar primero la creatividad ayuda a construir confianza. Con el primer gorro, es clave enfatizar las “preguntas no puntillosas”. Si la primera reacción fuese cuestionar detalles que el inventor no ha contemplado (simplemente por falta de contexto), podría interpretarse como un rechazo personal y no como un análisis de la viabilidad de la idea.

Durante el segundo gorro. El manager no actúa como juez, sino como un aliado. Si el inventor ha pasado por alto un requisito legal, por ejemplo, el manager podría decir: «Exploremos cómo resolver esto juntos». Así, incluso si la idea acaba siendo rechazada, el inventor aprende y mantiene su motivación. Aquí, el manager profundiza en el análisis y, a mi modo de ver, debe colaborar con el inventor para resolver cualquier vacío. De este modo, se refuerza el trabajo en equipo y se potencia el éxito potencial de la idea.

Y por último El “no” como oportunidad, no como fracaso. Es fundamental despersonalizar el rechazo. En lugar de «Tu idea no es viable», un enfoque más alineado con la cultura de HP sería: «Con los recursos actuales, debemos priorizar ‘X’, pero guardemos tu propuesta para el próximo trimestre».

En definitiva, este proceso nos invita a reflexionar sobre cómo mantener el equilibrio entre la innovación y la operativa del negocio, fomentando un ambiente positivo que valore tanto las nuevas ideas como las necesidades de la empresa.